Nhiều người khi đã nắm giữ vị trí lãnh đạo, thường áp dụng tư duy độc đoán, chỉ đạo và kiểm soát. Phong cách lãnh đạo từ trên xuống này có thể đã được họ học hỏi từ cha mẹ hoặc thầy cô. Những lãnh đạo này cảm thấy rằng trách nhiệm của họ là phải chỉ đạo nhân viên làm gì, làm như thế nào và tại sao lại cần làm điều đó.
Nghiên cứu đã chỉ ra rằng khi nhân viên được trao quyền quyết định và tự chủ, tổ chức sẽ hưởng lợi toàn diện. Hãy nhớ: Không ai trong chúng ta thông minh bằng tất cả chúng ta. Khi các nhà lãnh đạo hợp tác với nhân viên trong việc đặt mục tiêu, đội ngũ sẽ đạt được kết quả tốt hơn so với khi lãnh đạo tự mình gánh vác mọi trách nhiệm để đạt được thành công.
Những nhà lãnh đạo giỏi nhất xây dựng niềm tin và làm việc cùng với nhân viên để đạt được thành công. Họ hiểu rằng lãnh đạo không phải là làm điều gì đó cho người khác, mà là làm điều đó cùng với họ.
Khi chúng tôi bắt đầu nghiên cứu về lãnh đạo vào những năm 1960, lãnh đạo thường được coi là những người có nhiệm vụ phát hiện nhân viên làm sai. Các nhà quản lý sẽ đánh giá hiệu suất của ai đó, tập trung vào những điều tiêu cực, trách phạt họ, yêu cầu họ cải thiện, và biến mất cho đến khi điều đó xảy ra lần nữa. Đối với tôi, đó nghe như một môi trường hoàn toàn không có động lực.
Việc khen ngợi đội ngũ không chỉ khi họ làm đúng, mà còn là khi họ làm đúng một phần. Mỗi người không cần phải hoàn hảo để xứng đáng nhận lời khen ngợi. Chính vì vậy, các nhà lãnh đạo hãy nhớ khen ngợi tiến trình của đội ngũ khi họ tiến tới mục tiêu. Nếu ai đó thất bại trên đường đi, hãy lắng nghe mối quan tâm của họ và hỏi họ cần giúp đỡ gì để trở lại đúng hướng.
Việc dẫn dắt đội ngũ là một trách nhiệm cao cả. Những nhà lãnh đạo giỏi nhất biết điều này. Họ đặt cái tôi sang một bên và trở thành những nhà lãnh đạo phục vụ, đối xử với mọi người bằng tình yêu và sự tôn trọng để mang lại điều tốt nhất cho họ.
Với những nhà lãnh đạo không yêu thương, con người giống như những quân cờ trên bàn cờ để bị điều khiển nhằm đạt được chiến thắng bằng mọi giá. Cách tiếp cận này có thể hiệu quả trong một thời gian, nhưng về lâu dài đó là một chiến lược thất bại vì kết quả tuyệt vời chỉ bền vững khi mọi người cảm thấy được tôn trọng và đánh giá cao.
Pam Kemp, một trong những giám đốc của công ty chúng tôi, là một ví dụ về lý do tại sao lãnh đạo bằng tình yêu lại chiến thắng cuối cùng. Khi Pam còn làm việc ở một công ty khác, một người tuyển dụng gọi cô về vị trí tại Blanchard. Vì tò mò, cô đã gặp một trong những phó chủ tịch của chúng tôi. Trong cuộc trò chuyện, cô hỏi, “Hãy kể về đội của ông.” Vị phó chủ tịch của chúng tôi nhiệt tình trả lời, “Tôi yêu đội của tôi!” Trong vài phút tiếp theo, Pam lắng nghe ông ấy nói say mê về những người ông làm việc cùng. Rõ ràng đối với cô rằng những cảm xúc của ông là chân thành. Đêm đó cô nói với chồng, “Tôi muốn được quản lý yêu thương!” Vì văn hóa yêu thương của chúng tôi, công ty kia đã mất một chuyên gia quý giá, còn công ty chúng tôi đã có được một người tài năng.
Bạn có thể nghĩ rằng việc lãnh đạo bằng tình yêu là quá lý tưởng. Điều gì xảy ra khi người ta không cư xử tốt hoặc kết quả doanh thu không như mong đợi? Làm thế nào bạn có thể đối diện với thực tế khắc nghiệt của việc lãnh đạo bằng một thứ mềm mại như tình yêu?
Câu trả lời là: bằng cách đối xử với mọi người bằng sự quan tâm, thẳng thắn và tôn trọng—dù bất kể điều gì xảy ra. Đây chính là tinh hoa của việc lãnh đạo bằng tình yêu. Theo thời gian, điều này tạo ra một hiệu ứng nhân đôi, nơi những người báo cáo trực tiếp cho lãnh đạo sẽ bắt chước hành vi yêu thương của lãnh đạo và bắt đầu mở rộng sự quan tâm và tôn trọng đến người khác. Điều này tạo ra một văn hóa mà mọi người cảm thấy an toàn, được tôn trọng và thừa nhận. Mọi người trong tổ chức trở nên đam mê về công ty.
Theo Blanchard
