Trong thiết kế mới của chương trình Lãnh đạo linh hoạt với mô hình SLII® của Blanchard, các nhà hướng dẫn bắt đầu bằng một bài tập về người sếp xuất sắc nhất và người sếp tệ nhất.
“Hoạt động này là một cách tuyệt vời để mọi người liên hệ mô hình của chúng tôi với những trải nghiệm cá nhân của họ với cả sự lãnh đạo xuất sắc nhất và tệ nhất” chuyên gia lãnh đạo của Blanchard, Randy Conley, cho biết. “Thông thường, mọi người nói rằng sếp tốt nhất của họ có những đặc điểm chung mà chúng tôi thấy ở những nhà lãnh đạo áp dụng cách tiếp cận tình huống để phát huy tốt nhất khả năng của người khác.”
Các ý kiến được chia sẻ từ những người tham gia về hình mẫu người sếp tốt nhất của họ bao gồm:
● “Họ đã cho tôi mức độ tự do phù hợp với kỹ năng của tôi.”
● “Họ đã xây dựng lòng tin với tôi.”
● “Họ đã lắng nghe tôi.”
● “Họ đã chỉ dẫn cho tôi.”
● “Họ đã giúp tôi tự giải quyết vấn đề của mình.”
Conley giải thích rằng các nhà lãnh đạo cần hợp tác với đội ngũ của họ để giúp họ phát triển và tiến bộ.
“Một nhà lãnh đạo cần phải linh hoạt phong cách lãnh đạo của mình để đáp ứng nhu cầu của đội ngũ nhân viên. Đó là tất cả những gì SLII® hướng tới. Bởi vì mức độ thành thạo và cam kết của một cá nhân phát triển theo thời gian đối với các mục tiêu của họ, không có một phong cách lãnh đạo nào là tốt nhất. Nhà lãnh đạo phải sử dụng nhiều phong cách lãnh đạo khác nhau để tiếp cận với mỗi cá nhân ở vị trí của họ trong quá trình phát triển đó.”
Sự cứng nhắc trong lãnh đạo có thể dẫn đến cảm giác khó chịu và hiệu suất kém. Conley khuyến nghị một quy trình ba bước từ SLII® – đặt mục tiêu, chẩn đoán và điều chỉnh phong cách lãnh đạo theo từng thời điểm thích hợp, giúp các nhà lãnh đạo duy trì cách tiếp cận linh hoạt để cung cấp cho mọi người những gì họ cần để thành công.
Conley nói: “Mọi thành tích tốt đều bắt đầu từ những mục tiêu rõ ràng”. Mặc dù có ý định tốt nhưng nhiều nhà lãnh đạo không giỏi đặt ra các mục tiêu rõ ràng, vì vậy nhân viên của họ không rõ ràng về những gì được mong đợi ở họ. Khi mọi người và người lãnh đạo không rõ ràng, đó là nguyên nhân dẫn đến sự bất mãn. Mọi người cảm thấy như họ không nhận được đủ sự chỉ đạo và hỗ trợ hoặc nhận được quá nhiều.
Là một nhà lãnh đạo, khi ai đó đang gặp khó khăn hoặc cần sự giúp đỡ, hãy tự hỏi bản thân: Mục tiêu hoặc nhiệm vụ là gì? Chúng ta muốn tập trung vào điều gì? Chúng ta cần phải hoàn thành những gì và khi nào? Những điều này cần trở nên rõ ràng.
Trong thiết kế một ngày SLII ® mới nhất của Blanchard, chúng tôi có một phần được gọi là “Chẩn đoán” khi đang di chuyển. Đó là một cách hiệu quả để các nhà lãnh đạo nhanh chóng chẩn đoán xem một cá nhân trong nhóm có cần sự chỉ đạo, hỗ trợ hay kết hợp cả hai hay không. Người lãnh đạo sử dụng hai câu hỏi để chẩn đoán mức độ phát triển của thành viên trong nhóm.
● Một là: Họ đã tự mình thực hiện thành công mục tiêu chưa? Nếu họ có thể hoàn thành mục tiêu mà không cần định hướng thì họ là người thực hiện. Nếu họ cần sự hướng dẫn để hoàn thành mục tiêu thì họ là người học hỏi.
● Thứ hai liên quan đến động lực và thái độ: Họ có động lực và tự tin không?
Bằng cách hỏi hai câu hỏi này, bạn có thể xác định xem một thành viên trong nhóm là Người mới bắt đầu, nhiệt tình; Người học, vỡ mộng; Người có đóng góp, có khả năng nhưng thận trọng; Người tự lực, đạt được thành tựu.
Nếu là Người mới bắt đầu nhiệt tình với một mục tiêu sẽ phản ứng tốt với phong cách có tính định hướng cao, bao gồm:
● Đặt mục tiêu
● Trình bày và cho họ biết cách làm
● Thiết lập kế hoạch với các mốc thời gian rõ ràng
● Xây dựng kế hoạch hành động
● Giám sát và theo dõi hiệu suất
Tuy nhiên, một người có năng lực nhưng thận trọng trong việc đóng góp cho một mục tiêu sẽ coi mức độ chỉ đạo đó là sự giám sát quá mức, thậm chí là quản lý vi mô. Người này sẽ phản ứng tốt hơn với phong cách lãnh đạo tập trung nhiều hơn vào các hành vi hỗ trợ như:
● Lắng nghe
● Trao quyền để cho họ cơ hội giải quyết vấn đề
● Cung cấp lý do
● Ghi nhận và khuyến khích
Conley cho biết tốc độ và nhịp độ thay đổi đòi hỏi các nhà lãnh đạo phải làm việc thông minh hơn chứ không phải chăm chỉ hơn.
Trong mọi trường hợp, người quản lý phải có cách chẩn đoán nhanh chóng và hiệu quả mức độ phát triển và đưa ra phong cách lãnh đạo phù hợp. Conley chỉ ra một hoạt động khác của SLII ®, Matching On the Go, làm nổi bật thực tế quản lý trong thời điểm hiện tại.
Nguồn: Blanchard
