Lần đầu tiên, 5 thế hệ hiện diện cùng lúc trong lực lượng lao động, với những khác biệt về tư duy, kỳ vọng và phong cách làm việc. Dự kiến đến năm 2034, Millennials, Gen Z và những người Gen Alpha đầu tiên trưởng thành sẽ chiếm khoảng 80% lực lượng lao động ở các nền kinh tế phát triển.
Điều này đặt ra những yêu cầu mới đối với các nhà lãnh đạo khi phải dung hòa năm phong cách làm việc khác nhau, vừa tận dụng sự đa dạng để phát huy thế mạnh của từng thế hệ, vừa vượt qua những thách thức trong việc lãnh đạo, gắn kết đội ngũ và hướng đến mục tiêu chung.
Đội ngũ đa thế hệ không chỉ khác nhau về độ tuổi mà còn có thể khác biệt về kinh nghiệm, cách tiếp cận công việc, kỳ vọng phát triển và phương thức giao tiếp. Dưới đây là các khác biệt thường gặp của các đội ngũ đa thế hệ mà nhà lãnh đạo cần dung hòa.
Có một thực tế, chỉ 20% nhân viên thực sự gắn kết với công việc. Bởi lẽ, mỗi nhân viên có thể được thúc đẩy bởi những yếu tố khác nhau. Có người ưu tiên sự ổn định, cơ hội thăng tiến và khả năng tích lũy kinh nghiệm; người khác coi trọng tính tự chủ, cơ hội học hỏi, sự linh hoạt hoặc ý nghĩa của công việc.
Ngay cả những nhân viên cùng thế hệ cũng không nhất thiết có chung động lực. Nếu nhà lãnh đạo cho rằng tất cả thành viên đều có cùng ưu tiên, các chính sách ghi nhận, giao việc và phát triển nhân sự có thể không đáp ứng đúng nhu cầu thực tế.
Một số nhân viên thích trao đổi trực tiếp, có hướng dẫn rõ ràng và quy trình cụ thể. Những người khác có thể ưu tiên giao tiếp nhanh qua nền tảng số, chủ động tìm kiếm thông tin và linh hoạt trong cách thực hiện công việc.
Sự khác biệt này đôi khi dẫn đến hiểu lầm. Chẳng hạn, một nhân viên có thể xem việc yêu cầu cập nhật tiến độ thường xuyên là cần thiết để phối hợp, trong khi người khác cảm thấy mình chưa được trao đủ quyền tự chủ. Nếu không thống nhất kỳ vọng, những khác biệt nhỏ có thể trở thành nguyên nhân gây căng thẳng.
Trong cùng một đội ngũ, có nhân viên giàu kinh nghiệm nhưng đang đảm nhận một nhiệm vụ mới, cũng có nhân viên ít thâm niên nhưng đã thành thạo một số kỹ năng chuyên môn. Vì vậy, thời gian làm việc không phải lúc nào cũng phản ánh chính xác năng lực thực hiện một nhiệm vụ cụ thể.
Nhà lãnh đạo cần xác định ai đang cần hướng dẫn chi tiết, ai cần được động viên để vượt qua khó khăn và ai đã sẵn sàng đảm nhận nhiều trách nhiệm hơn. Nếu hỗ trợ không đúng mức, nhân viên có thể cảm thấy bị kiểm soát quá mức hoặc thiếu định hướng.
Những nhận định như nhân viên trẻ thiếu kiên nhẫn, nhân viên lớn tuổi khó thích nghi hoặc người có nhiều kinh nghiệm không muốn thay đổi có thể khiến nhà lãnh đạo đánh giá sai năng lực và tiềm năng của từng cá nhân.
Định kiến cũng có thể ảnh hưởng đến cơ hội phát triển, cách phân công công việc và mức độ tin tưởng giữa các thành viên. Để xây dựng đội ngũ gắn kết, nhà lãnh đạo cần đánh giá nhân viên dựa trên hành vi, năng lực và kết quả thực tế thay vì những giả định về thế hệ.
Đáp ứng nhu cầu của từng người là cần thiết, nhưng nhà lãnh đạo vẫn phải bảo đảm tính nhất quán trong mục tiêu, tiêu chuẩn công việc và trách nhiệm chung. Nếu cách quản lý thiếu nguyên tắc rõ ràng, việc linh hoạt có thể bị hiểu thành thiên vị hoặc đối xử không công bằng.
Do đó, thách thức không nằm ở việc lựa chọn giữa nhu cầu cá nhân và mục tiêu tập thể, mà ở khả năng dung hòa hai yếu tố này bằng những nguyên tắc minh bạch và phương pháp lãnh đạo phù hợp.
Trong môi trường làm việc đa thế hệ, nhà lãnh đạo phải dung hòa những khác biệt về kinh nghiệm, kỳ vọng, động lực và cách thức làm việc của các nhân viên thuộc nhiều nhóm tuổi. Tuy nhiên, không có một phong cách lãnh đạo duy nhất có thể đáp ứng nhu cầu của tất cả các thế hệ, bởi ngay cả những nhân viên cùng độ tuổi cũng có thể khác biệt về năng lực và mức độ sẵn sàng đối với từng nhiệm vụ.
Để chuyển từ nhận thức sang hành động, nhà lãnh đạo cần xây dựng những phương pháp có thể áp dụng trong công việc hằng ngày. Năm cách tiếp cận dưới đây giúp cân bằng giữa việc đáp ứng nhu cầu cá nhân, phát triển năng lực và thúc đẩy sự phối hợp trong đội ngũ.
Thấu hiểu nhân viên là bước đầu tiên để lựa chọn cách lãnh đạo phù hợp. Thay vì dựa vào tuổi tác hoặc những nhận định chung về thế hệ, nhà lãnh đạo cần tìm hiểu điều gì tạo động lực cho từng người, họ đang hướng đến mục tiêu nào và những khó khăn nào đang cản trở hiệu quả công việc. Đó có thể là thông qua các cuộc họp 1:1, feedback định kỳ, quan sát,...
Chẳng hạn, một nhân viên mới có thể mong muốn được hướng dẫn chi tiết để hạn chế sai sót. Trong khi đó, một nhân viên giàu kinh nghiệm có thể muốn tham gia vào quá trình ra quyết định và được giao trách nhiệm lớn hơn. Tuy nhiên, nhà lãnh đạo vẫn cần xác nhận những mong muốn này qua trao đổi trực tiếp thay vì suy đoán dựa trên độ tuổi hoặc thâm niên.
Mỗi nhân viên có mức độ thành thạo và sự tự tin khác nhau đối với từng nhiệm vụ. Người mới tiếp cận công việc có thể cần hướng dẫn cụ thể, trong khi người đã có năng lực vững vàng cần được tin tưởng và trao quyền.
Vì vậy, nhà lãnh đạo cần điều chỉnh mức độ chỉ đạo và hỗ trợ dựa trên năng lực, mức độ cam kết của nhân viên, thay vì áp dụng một cách quản lý cố định cho từng thế hệ. Đây cũng là nguyên tắc cốt lõi của mô hình Lãnh đạo Linh hoạt SLII®.
Sự khác biệt về thói quen giao tiếp có thể tạo ra hiểu lầm trong đội ngũ đa thế hệ. Một số nhân viên ưu tiên trao đổi trực tiếp, trong khi người khác quen với việc sử dụng các nền tảng số để phối hợp nhanh chóng.
Nhà lãnh đạo cần linh hoạt lựa chọn kênh giao tiếp, cách truyền đạt và tần suất phản hồi phù hợp, đồng thời thống nhất những nguyên tắc chung. Đặc biệt, phản hồi nên tập trung vào hành vi, kết quả và hướng cải thiện thay vì những nhận định mang tính cá nhân hoặc thế hệ.
Trao quyền cần dựa trên năng lực và mức độ sẵn sàng của nhân viên, không phụ thuộc vào tuổi tác hay thâm niên. Nhà lãnh đạo nên xác định rõ mục tiêu, phạm vi trách nhiệm và nguồn lực hỗ trợ, đồng thời tạo điều kiện để từng cá nhân chủ động phát huy thế mạnh.
Bên cạnh đó, việc khuyến khích học hỏi hai chiều giữa các thế hệ giúp nhân viên giàu kinh nghiệm chia sẻ kiến thức chuyên môn, trong khi những người thành thạo công nghệ hoặc phương pháp mới có thể mang đến góc nhìn và cách tiếp cận khác biệt.
Sự đa dạng về kinh nghiệm và góc nhìn chỉ tạo ra giá trị khi các thành viên biết cách chia sẻ kiến thức và phối hợp với nhau. Vì vậy, nhà lãnh đạo cần chủ động xây dựng môi trường mà mọi người có thể đóng góp, học hỏi và tôn trọng sự khác biệt.
Nhà lãnh đạo có thể thúc đẩy sự hợp tác thông qua các dự án liên thế hệ, hoạt động chia sẻ kinh nghiệm và mục tiêu chung rõ ràng. Đồng thời, cần xây dựng môi trường làm việc cởi mở, nơi mọi thành viên được lắng nghe, tôn trọng và ghi nhận dựa trên đóng góp thực tế.
Năm phương pháp trên cung cấp định hướng thực hành, nhưng nhà lãnh đạo vẫn cần một khung tham chiếu để xác định khi nào nên chỉ đạo nhiều hơn, khi nào cần hỗ trợ và thời điểm nào có thể trao quyền. Mô hình SLII® là một cách tiếp cận có thể giúp hệ thống hóa quá trình ra quyết định này.
Được phát triển bởi Blanchard, mô hình Lãnh đạo Linh hoạt SLII® (Situational Leadership® II) giúp nhà lãnh đạo nhận diện mức độ phát triển của từng nhân viên đối với một mục tiêu hoặc nhiệm vụ cụ thể, từ đó điều chỉnh mức độ chỉ đạo và hỗ trợ cho phù hợp.
Theo đó, thay vì áp dụng một kiểu quản lý duy nhất cho tất cả, nhà lãnh đạo cần chuẩn đoán (Diagnose) mức độ sẵn sàng (năng lực và sự cam kết từ D1 đến D4) của từng nhân sự đối với một nhiệm vụ cụ thể, sau đó linh hoạt chuyển đổi phong cách phù hợp:
Mô hình bao gồm bốn phong cách lãnh đạo:
Khi được áp dụng phù hợp, SLII® giúp nhà lãnh đạo linh hoạt điều chỉnh phong cách dẫn dắt theo năng lực và nhu cầu phát triển của từng cá nhân, thay vì áp dụng một cách quản lý đồng nhất cho tất cả nhân viên. Qua đó, mô hình góp phần phát huy sức mạnh của đội ngũ đa thế hệ thông qua những lợi ích:
Một đội ngũ đa thế hệ gắn kết và có hiệu suất cao không đòi hỏi mọi thành viên phải suy nghĩ hay làm việc giống nhau. Điều quan trọng là nhà lãnh đạo biết cách dung hòa sự khác biệt, phát huy thế mạnh của từng cá nhân và kết nối tất cả hướng đến mục tiêu chung.
Để làm được điều đó, năng lực lãnh đạo linh hoạt đóng vai trò then chốt, giúp nhà quản lý điều chỉnh cách chỉ đạo, hỗ trợ và trao quyền phù hợp với nhu cầu phát triển của từng nhân viên, bất kể độ tuổi hay thế hệ.
Với mô hình Lãnh đạo Linh hoạt SLII®, Blanchard mang đến phương pháp lãnh đạo thực tiễn, giúp các nhà quản lý phát triển năng lực dẫn dắt, nâng cao sự gắn kết và thúc đẩy hiệu suất đội ngũ trong môi trường làm việc đa thế hệ.
Khám phá chương trình Lãnh đạo Linh hoạt SLII® từ Blanchard Vietnam để nâng tầm năng lực lãnh đạo và phát huy tối đa tiềm năng của đội ngũ.
