Theo McKinsey & Company, 70% sáng kiến chuyển đổi thất bại. Điều đáng nói, nguyên nhân phần lớn không phải từ sai sót trong hoạch định chiến lược hay công nghệ, mà là từ con người - những người lẽ ra phải là tác nhân của thay đổi.
Chương trình Công nghệ Thông tin Quốc gia của hệ thống y tế Anh (NHS National Programme for IT – NPfIT) là một trường hợp đáng suy ngẫm. Được khởi động năm 2002, chương trình hướng tới việc hiện đại hóa hệ thống CNTT y tế trên phạm vi toàn quốc, bao gồm xây dựng hạ tầng dùng chung, kết nối các cơ sở y tế và triển khai hồ sơ sức khỏe điện tử. Đây là một trong những chương trình chuyển đổi CNTT công quy mô lớn nhất tại Anh thời điểm đó.
Dù sau hơn 1 thập kỹ, chương trình đã tạo ra một số thành quả quan trọng nhưng vẫn phải tháo dỡ. Nguyên nhân cốt lõi là nằm ở cách tiếp cận chuyển đổi. NPfIT được triển khai theo mô hình tương đối tập trung, trong đó các quyết định quan trọng về hệ thống và nhà cung cấp được đưa ra ở cấp trung ương.
Sau quá trình đánh giá, Chính phủ Anh kết luận rằng mô hình này không còn phù hợp với một NHS hiện đại, nơi bệnh nhân và nhân viên y tế cần có vai trò lớn hơn trong việc quyết định cách thức sử dụng công nghệ. Theo đó, chính sách mới chuyển trọng tâm từ cách tiếp cận “top-down” sang tăng quyền tự chủ và lựa chọn cho các tổ chức NHS ở địa phương.
Trường hợp NPfIT cho thấy một bài học quan trọng: quy mô đầu tư lớn và công nghệ hiện đại không đồng nghĩa với thành công của chuyển đổi. Chuyển đổi số còn phụ thuộc vào mức độ tham gia của người sử dụng, sự phù hợp với nhu cầu thực tế, năng lực triển khai tại địa phương, cơ chế quản trị và khả năng điều chỉnh chương trình trong quá trình thực hiện. Một đánh giá độc lập sau này của NHS cũng chỉ ra rằng NPfIT gặp vấn đề do quá tập trung, chưa thu hút đầy đủ sự tham gia của các cơ sở và nhân viên y tế, đồng thời cố gắng thực hiện quá nhiều thay đổi trong một khoảng thời gian quá ngắn.
Có thể thấy, Một chương trình chuyển đổi lớn không được đánh giá chỉ bằng quy mô ngân sách, số lượng hệ thống triển khai hay mức độ hoàn thành kế hoạch. Thành công cuối cùng phải được đo bằng giá trị thực tế tạo ra cho người sử dụng, khả năng thích ứng của tổ chức và mức độ bền vững của thay đổi.
Trong doanh nghiệp, khoảng cách tương tự có thể xuất hiện khi ban lãnh đạo nhìn thấy lợi ích dài hạn, còn nhân viên đang đối diện với những khó khăn trước mắt. Một hệ thống mới hứa hẹn tăng năng suất nhưng yêu cầu nhập liệu trùng lặp. Một cơ cấu mới được kỳ vọng tăng tốc ra quyết định nhưng khiến quyền hạn trở nên mơ hồ.
Khi những vướng mắc ấy chưa được xử lý, việc tiếp tục nhấn mạnh tầm nhìn có thể chưa đủ để đội ngũ sẵn sàng thay đổi.
Phản kháng trước thay đổi thường được gắn với thái độ bảo thủ hoặc thiếu hợp tác. Tuy nhiên, cách đánh giá này dễ khiến lãnh đạo bỏ qua nguyên nhân cụ thể.
Những trường hợp trên cần những cách xử lý khác nhau. Đào tạo có thể hỗ trợ khoảng trống năng lực, nhưng chưa giải quyết được sự mơ hồ về trách nhiệm. Truyền thông có thể làm rõ mục tiêu, nhưng khó khắc phục tình trạng quá tải công việc.
Vì vậy, trước khi tìm cách thuyết phục đội ngũ, lãnh đạo cần xác định ba vấn đề:
Sự im lặng cũng cần được quan sát cẩn trọng. Ít ý kiến phản đối chưa đủ để kết luận đội ngũ đã đồng thuận. Lãnh đạo cần nhìn thêm vào cách nhân viên thực hiện công việc, chủ động giải quyết vấn đề và duy trì phương pháp mới.
Với nhà lãnh đạo, hiểu được những mối bận tâm này là bước đầu để tạo sự đồng thuận thực chất. Khi được lắng nghe và chuyển thành hành động phù hợp, phản kháng có thể giúp tổ chức điều chỉnh cách triển khai, phát hiện cơ hội cải tiến và xây dựng cam kết với sự thay đổi.
Thông qua các nghiên cứu dài hạn của mình, Blanchard đã xác định và phát triển mô hình “5 Giai đoạn bận tâm”, mô tả hành trình tâm lý mà con người hầu như luôn đi qua khi đối diện với thay đổi. Qua đó, giúp các nhà lãnh đạo nhận diện câu hỏi đội ngũ đang cần được giải đáp để có cách hỗ trợ phù hợp. Khi áp dụng, lãnh đạo cần quan sát từng nhóm và từng cá nhân, tránh mặc định rằng toàn bộ tổ chức có cùng mức độ sẵn sàng.
“Dẫn dắt mọi người vượt qua sự thay đổi đòi hỏi sự sẵn lòng giải quyết những lo ngại mà mọi người gặp phải khi được yêu cầu đảm nhận một điều gì đó khác biệt”- Tiến sĩ Vicki Halsey, phó chủ tịch phụ trách học tập ứng dụng tại Công ty Ken Blanchard.
Ở giai đoạn này, đội ngũ muốn hiểu nội dung, lý do và phạm vi thay đổi. Ví dụ, khi doanh nghiệp công bố áp dụng hệ thống quản lý khách hàng mới, nhân viên có thể chưa rõ hệ thống sẽ thay thế những công cụ nào, bộ phận nào phải sử dụng và khi nào bắt đầu.
Nếu thông báo chỉ tập trung vào mục tiêu chuyển đổi số, những câu hỏi thiết thực vẫn còn bỏ ngỏ. Nhân viên phải tự suy đoán, còn các phòng ban có thể hiểu kế hoạch theo những cách khác nhau.
Lãnh đạo nên giải thích vấn đề hiện tại bằng những ví dụ gần với công việc: dữ liệu khách hàng phân tán ra sao, việc bàn giao đang gặp khó khăn ở đâu, hệ thống mới dự kiến cải thiện những điểm nào. Những nội dung chưa được quyết định cũng cần được nói rõ, kèm thời điểm cập nhật.
Ở giai đoạn này, mọi người sẽ cố gắng tìm hiểu xem sự thay đổi này sẽ ảnh hưởng đến họ như thế nào. Tôi sẽ làm được gì? Tôi sẽ mất gì?
Giả sử, trong tình huống áp dụng hệ thống quản lý khách hàng, một nhân viên kinh doanh có thể lo rằng dữ liệu mới sẽ được sử dụng để tăng giám sát hoặc thay đổi cách đánh giá hiệu suất. Một người khác lại băn khoăn liệu mình có đủ kỹ năng để sử dụng hệ thống hay không.
Thông điệp về lợi ích chung khó giải đáp đầy đủ các lo ngại này. Lãnh đạo cần trao đổi cụ thể về trách nhiệm, tiêu chí đánh giá, yêu cầu năng lực và sự hỗ trợ trong giai đoạn chuyển tiếp. Đồng thời, tạo ra một môi trường an toàn về mặt tâm lý để mọi người có thể được giải đáp thắc mắc.
Khi đã hiểu lý do thay đổi và tác động đối với bản thân, đội ngũ sẽ quan tâm đến cách thực hiện: Tôi cần làm gì? Bắt đầu từ đâu? Ai sẽ hỗ trợ khi gặp khó khăn? Tôi có đủ thời gian và nguồn lực để thực hiện hay không?
Chẳng hạn, với hệ thống quản lý khách hàng mới, nhân viên có thể đã đồng thuận với mục tiêu chung nhưng vẫn gặp khó khăn khi phải vừa duy trì công cụ cũ, vừa nhập dữ liệu lên hệ thống mới. Một số nhóm có thể chưa rõ ai chịu trách nhiệm cập nhật thông tin, tiêu chuẩn dữ liệu như thế nào hoặc phải xử lý ra sao khi phát sinh lỗi.
Thay vì xem những vướng mắc này là biểu hiện của sự thiếu hợp tác, lãnh đạo cần cùng đội ngũ xác định những trở ngại đang cản trở việc áp dụng. Quy trình nào cần điều chỉnh? Công việc cũ nào có thể dừng lại? Ai cần được đào tạo thêm? Những người đã thích nghi tốt có thể hỗ trợ đồng nghiệp như thế nào?
Sự tham gia của đội ngũ trong giai đoạn này giúp kế hoạch thay đổi trở nên sát với thực tế hơn, đồng thời tạo cảm giác rằng họ đang cùng xây dựng cách thức triển khai thay vì chỉ thực hiện một kế hoạch được áp xuống từ trên.
Khi đã hiểu lý do thay đổi và những tác động đối với bản thân, mối bận tâm của đội ngũ sẽ chuyển sang cách đưa thay đổi vào công việc thực tế: Tôi cần làm gì? Bắt đầu từ đâu? Ai sẽ hỗ trợ khi gặp khó khăn? Tôi có đủ thời gian và nguồn lực để thực hiện hay không?
Theo Tiến sĩ Vicki Halsey, những người xây dựng kế hoạch chưa chắc là những người trực tiếp thực hiện kế hoạch đó. Vì vậy, khi bước vào giai đoạn triển khai, lãnh đạo cần chủ động đưa tiếng nói của những người chịu ảnh hưởng bởi thay đổi vào quá trình xác định công việc, thời hạn, cách thức hỗ trợ và những người có thể hướng dẫn đồng nghiệp.
Chẳng hạn, với hệ thống quản lý khách hàng mới, nhân viên có thể đã đồng thuận với mục tiêu chung nhưng vẫn gặp khó khăn khi phải vừa duy trì công cụ cũ, vừa nhập dữ liệu lên hệ thống mới. Một số nhóm có thể chưa rõ ai chịu trách nhiệm cập nhật thông tin, tiêu chuẩn dữ liệu như thế nào hoặc phải xử lý ra sao khi phát sinh lỗi.
Thay vì xem những vướng mắc này là biểu hiện của sự thiếu hợp tác, lãnh đạo cần cùng đội ngũ xác định những trở ngại đang cản trở việc áp dụng. Quy trình nào cần điều chỉnh? Công việc cũ nào có thể dừng lại? Ai cần được đào tạo thêm? Những người đã thích nghi tốt có thể hỗ trợ đồng nghiệp như thế nào?
Sự tham gia của đội ngũ trong giai đoạn này giúp kế hoạch thay đổi trở nên sát với thực tế hơn, đồng thời tạo cảm giác rằng họ đang cùng xây dựng cách thức triển khai thay vì chỉ thực hiện một kế hoạch được áp xuống từ trên.
Sau khi dành thời gian và công sức để thay đổi cách làm việc, đội ngũ sẽ bắt đầu đặt câu hỏi về giá trị của những nỗ lực đó: Những gì chúng ta đang làm có mang lại kết quả? Có đáng để tiếp tục ưu tiên hay không?
Đây là giai đoạn lãnh đạo cần giúp mọi người nhìn thấy tác động cụ thể của sự thay đổi. Theo Blanchard, khi nhân viên phải xử lý nhiều ưu tiên cùng lúc, việc thường xuyên chia sẻ kết quả và những câu chuyện thành công giúp nỗ lực thay đổi tiếp tục hiện diện trong sự chú ý của đội ngũ và duy trì năng lượng cần thiết để theo đuổi nó.
Những kết quả này nên được truyền tải bằng cả dữ liệu lẫn những câu chuyện cụ thể từ chính đội ngũ. Một nhân viên sử dụng hệ thống mới để xử lý khách hàng nhanh hơn hoặc một bộ phận giảm được đáng kể thời gian tổng hợp báo cáo có thể trở thành minh chứng gần gũi hơn nhiều so với những con số tổng hợp đơn thuần.
Khi nhìn thấy công sức của mình tạo ra kết quả, đội ngũ có thêm lý do để tiếp tục duy trì hành vi mới. Ngược lại, nếu tổ chức liên tục yêu cầu thay đổi nhưng hiếm khi phản hồi về kết quả, nhân viên rất dễ xem sáng kiến đó như một ưu tiên tạm thời và dần quay trở lại cách làm quen thuộc.
Khi cách làm mới đã dần trở thành một phần của công việc, đội ngũ bắt đầu chuyển từ câu hỏi "Có nên thay đổi hay không?" sang "Có thể làm tốt hơn như thế nào?"
Đây là lúc kinh nghiệm thực tế của những người trực tiếp sử dụng quy trình, hệ thống hoặc phương pháp mới trở thành nguồn thông tin quan trọng cho tổ chức. Họ có thể nhận thấy một bước phê duyệt không còn cần thiết, một trường dữ liệu có thể được tự động hóa hoặc một cách phối hợp giữa các phòng ban giúp công việc diễn ra nhanh hơn.
Ở giai đoạn này, lãnh đạo cần ghi nhận những kết quả đã đạt được, đồng thời tạo điều kiện để đội ngũ tiếp tục hoàn thiện cách thức triển khai. Việc nhìn nhận cả những gì đang hoạt động tốt lẫn những gì chưa hiệu quả giúp tổ chức tận dụng kinh nghiệm tích lũy và thúc đẩy quá trình chấp nhận thay đổi nhanh hơn.
Lãnh đạo có thể tạo các cơ chế để đội ngũ đề xuất cải tiến, thử nghiệm giải pháp trong phạm vi nhỏ và chia sẻ những thực hành hiệu quả giữa các nhóm. Quan trọng hơn, nhân viên cần nhìn thấy phản hồi của mình dẫn đến một hành động cụ thể: một quy trình được đơn giản hóa, một tính năng được điều chỉnh hoặc một phương pháp mới được chuẩn hóa để áp dụng rộng hơn.
Khi đó, vai trò của đội ngũ cũng thay đổi. Họ không còn đơn thuần là những người phải thích nghi với một quyết định đã có sẵn, mà trở thành những người cùng hoàn thiện sự thay đổi.
Nhìn xuyên suốt năm giai đoạn, phản kháng không phải lúc nào cũng xuất hiện dưới hình thức từ chối trực tiếp. Nó có thể bắt đầu từ việc thiếu thông tin, lo ngại về quyền lợi, khó khăn khi triển khai, hoài nghi về kết quả hoặc mong muốn cải thiện một phương pháp chưa phù hợp. Nhận diện đúng mối bận tâm phía sau mỗi phản ứng giúp lãnh đạo lựa chọn cách hỗ trợ phù hợp, đồng thời biến những ý kiến khác biệt thành nguồn thông tin để quá trình thay đổi ngày càng hiệu quả hơn.
Lắng nghe tạo điều kiện cho đối thoại. Để phản kháng trở thành chất xúc tác cho đổi mới, tổ chức cần đưa những thông tin thu nhận được vào quá trình ra quyết định.
Khi nhân viên cho rằng quy trình mới quá phức tạp, lãnh đạo cần tìm hiểu cụ thể: bước nào gây khó khăn, tình huống nào thường phát sinh lỗi và ai đang chịu ảnh hưởng,....
Một nhận xét chung sẽ trở nên hữu ích hơn khi được gắn với ví dụ thực tế. Từ đó, tổ chức có thể xác định vấn đề nằm ở thiết kế quy trình, hướng dẫn sử dụng hay nguồn lực thực hiện. Cách trao đổi này cũng giúp phân biệt những lo ngại có cơ sở với các giả định cần được kiểm chứng.
Những người thường xuyên đặt câu hỏi hoặc chỉ ra bất cập có thể đang sở hữu hiểu biết sâu về công việc thực tế. Thay vì chỉ thuyết phục họ chấp nhận thay đổi, lãnh đạo có thể mời họ tham gia kiểm chứng và hoàn thiện giải pháp.
Chẳng hạn, trước khi áp dụng một quy trình phê duyệt mới trên toàn doanh nghiệp, đại diện các bộ phận trực tiếp sử dụng có thể cùng thử nghiệm trên một số tình huống thực tế, ghi nhận điểm vướng và đề xuất cách điều chỉnh.
Khi có phạm vi, thời hạn và tiêu chí rõ ràng, sự phản biện sẽ được chuyển thành những đóng góp cụ thể cho quá trình cải tiến.
Nếu nhân viên liên tục đóng góp ý kiến nhưng không biết phản hồi của mình đi đến đâu, động lực tham gia sẽ nhanh chóng giảm xuống.
Với những vấn đề quan trọng, lãnh đạo nên phản hồi rõ nội dung nào được tiếp thu, nội dung nào cần kiểm chứng thêm và đề xuất nào chưa thể thực hiện. Nếu một ý kiến không được lựa chọn, đội ngũ cũng cần hiểu cơ sở của quyết định.
Sự minh bạch giúp nhân viên nhận thấy tiếng nói của mình thực sự được cân nhắc, đồng thời củng cố niềm tin vào quá trình thay đổi.
Tiếp nhận phản kháng không có nghĩa mọi quyết định đều phải chờ sự đồng thuận tuyệt đối. Lãnh đạo cần phân định rõ đâu là mục tiêu và yêu cầu không thay đổi, đâu là những yếu tố có thể tiếp tục điều chỉnh dựa trên phản hồi thực tế.
Sau khi những mối bận tâm hợp lý được giải quyết, tổ chức vẫn cần duy trì thời hạn, tiêu chuẩn thực hiện và trách nhiệm cụ thể của từng bên.
Khi ranh giới này được làm rõ, đối thoại không làm chậm quá trình thay đổi mà trở thành cơ chế giúp tổ chức đưa ra quyết định tốt hơn và triển khai hiệu quả hơn.
Để duy trì cách tiếp cận trên, lãnh đạo cần rèn luyện những phẩm chất thể hiện qua hành vi hằng ngày.
Những phẩm chất này cần được chuyển thành thói quen quản lý và cơ chế vận hành. Một lãnh đạo biết lắng nghe sẽ tạo tác động lớn hơn khi tổ chức đồng thời có kênh phản hồi rõ ràng, quy trình xử lý đề xuất và tiêu chí đánh giá tiến bộ.
Mỗi ý kiến phản đối đều cần được xem xét trong bối cảnh cụ thể. Có ý kiến cho thấy đội ngũ cần thêm thông tin. Có ý kiến phản ánh lo ngại về vai trò. Có ý kiến giúp phát hiện một điểm yếu thực sự trong kế hoạch.
Khả năng nhận diện và phản hồi phù hợp giúp lãnh đạo đưa đội ngũ đi từ băn khoăn đến tham gia, từ thực hiện yêu cầu đến chủ động đóng góp.
Đây cũng là trọng tâm của chương trình Lãnh đạo sự thay đổi – Leading People Through Change do Blanchard Vietnam triển khai. Chương trình giúp nhà lãnh đạo chẩn đoán những mối lo ngại của đội ngũ, giải quyết trở ngại và tăng cường sự tham gia trong quá trình chuyển đổi.
Nếu doanh nghiệp bạn đang triển khai một thay đổi quan trọng? Hãy tìm hiểu chương trình Lãnh đạo sự thay đổi để chuẩn bị cho đội ngũ quản lý năng lực dẫn dắt con người, xây dựng cam kết và thúc đẩy thay đổi trong thực tế.
