Cấu trúc nhân sự trong một tổ chức luôn bộc lộ những lát cắt đa chiều về mối tương quan giữa năng lực và thái độ. Người làm quản trị sẽ không ít lần đối mặt với tình trạng một nhân sự kỳ cựu có thể trở lại vạch xuất phát khi tiếp nhận những nhiệm vụ mới; một cá nhân sở hữu chuyên môn sắc bén nhưng lại rơi vào trạng thái bão hòa, đánh mất khao khát bứt phá; hay một nhân sự mới luôn trào dâng tinh thần dấn thân, song chưa đủ kinh nghiệm để độc lập hiện thực hóa các mục tiêu chiến lược.
Nếu những con người đang có năng lực, kinh nghiệm và mức độ cam kết khác nhau đều được dẫn dắt theo cùng một phong cách, liệu cách quản trị đó còn phù hợp?
Đó cũng là một trong những câu hỏi xuyên suốt webinar “LEADERSHIP AGILITY: Phát triển Năng lực Lãnh đạo Linh hoạt” do Blanchard Vietnam phối hợp cùng Học viện Quản lý PACE tổ chức vào sáng ngày 16.09.2026, với sự đồng hành của chuyên gia Nguyễn Khắc Linh.
Sự kiện thu hút hơn 300 lãnh đạo doanh nghiệp, quản lý và chuyên gia nhân sự, cho thấy sự quan tâm ngày càng lớn đối với năng lực lãnh đạo linh hoạt, đặc biệt trong bối cảnh trí tuệ nhân tạo đang làm thay đổi nhanh cách thức làm việc, yêu cầu năng lực và kỳ vọng của đội ngũ.
Mở đầu phần chia sẻ, chuyên gia Nguyễn Khắc Linh sử dụng ba câu hỏi Why, What và How để dẫn dắt câu chuyện về lãnh đạo linh hoạt.
Chữ Why bắt đầu từ thực tế vận hành tại tổ chức, một nhân sự vừa hoàn thành tốt vai trò cũ có thể cần học lại rất nhiều khi bước sang vai trò mới. Một quản lý vận hành giàu kinh nghiệm có thể trở thành người học khi lần đầu dẫn dắt một dự án chuyển đổi số. Một người thành thạo một công cụ có thể hoàn toàn lúng túng trước một công cụ khác. Ngay cả với cùng một nhiệm vụ, mức độ tự tin và động lực của một cá nhân cũng có thể thay đổi sau những lần thành công hoặc thất bại. Đó là lý do mà một phong cách lãnh đạo từng mang lại hiệu quả trong quá khứ chưa chắc tiếp tục phù hợp trong hiện tại.
Từ chữ Why, chương trình đi đến What, tức mô hình SLII®, với một nguyên lý trung tâm: cấp độ phát triển không thuộc về con người nói chung mà thuộc về con người trong một mục tiêu hoặc nhiệm vụ cụ thể.
Một người có thể là D4 trong công việc A và D1 trong công việc B. Một người có thể từng là D4 nhưng dịch chuyển về D3 khi sự tự tin hoặc động lực thay đổi.
Vì vậy, nhà lãnh đạo cần trả lời được câu hỏi: đối với mục tiêu này, ở thời điểm này, người thực hiện đang có mức năng lực và cam kết như thế nào?
Từ đó, How được cô đọng thành ba kỹ năng:
Cách tiếp cận này cũng làm rõ một điểm dễ bị hiểu nhầm về chữ “linh hoạt”.
Linh hoạt không có nghĩa hạ thấp tiêu chuẩn, thay đổi mục tiêu theo cảm xúc hay liên tục đổi cách quản lý một cách tùy hứng. Mục tiêu vẫn giữ nguyên, nhưng cách dẫn dắt sẽ thay đổi tùy theo mức độ sẵn sàng và nhu cầu của từng nhân sự.
Đây cũng là điểm đưa chương trình trở lại với khái niệm được nhắc nhiều lần trong buổi chia sẻ: Sự phù hợp.
Mô hình SLII® bắt đầu bằng Goal (mục tiêu), thay vì bắt đầu ngay từ việc phân loại D1, D2, D3 hay D4.
Nếu mục tiêu chưa rõ, nhà quản lý rất khó đánh giá chính xác năng lực của nhân sự. Nhân viên cũng khó biết mình đang được kỳ vọng điều gì. Hai phía có thể cùng nỗ lực nhưng vẫn đi về hai hướng khác nhau.
Theo diễn giả: “Con người ta đến với nhau trong kỳ vọng, nhưng phần lớn ra đi trong thất vọng bởi chưa một lần ngồi lại làm rõ kỳ vọng đó.”
Khoảng cách kỳ vọng là một vấn đề quen thuộc trong tổ chức. Quản lý nghĩ mình đã giao việc rõ. Nhân viên cũng nghĩ mình đã hiểu. Chỉ đến khi kết quả xuất hiện, hai bên mới nhận ra hình dung ban đầu rất khác nhau.
Diễn giả cũng tổ chức một hoạt động tương tác nhỏ với người tham dự: hãy vẽ một hòn đá.
Thoạt nhìn, đây là một yêu cầu rất đơn giản: vẽ một hòn đá theo cách mỗi người hình dung. Thế nhưng kết quả lại cho thấy mỗi người hình dung rất khác nhau. Có người vẽ hòn đá tròn, có người vẽ góc cạnh, có hình trông giống viên kim cương, thậm chí có hình dễ liên tưởng đến cái bánh hoặc củ khoai.
Trong môi trường công việc, điều tương tự có thể xảy ra với những từ được sử dụng mỗi ngày như “nhanh”, “tốt”, “chủ động”, “ưu tiên”, “hoàn thiện”, “chất lượng cao” hay “làm cho chuyên nghiệp hơn”. Cùng nghe một yêu cầu, nhưng mỗi người lại hình dung theo một cách khác nhau.
Vì vậy, Goal trong SLII® hướng đến việc tạo ra mức độ rõ ràng đủ để người giao việc và người thực hiện có thể cùng nhìn về một kết quả. Ông Nguyễn Khắc Linh cho rằng, một mục tiêu cần bảo đảm hai yếu tố nền tảng là Specific và Trackable. Specific giúp mục tiêu đủ cụ thể. Trackable giúp tiến độ có thể được theo dõi trong quá trình thực hiện.
Chẳng hạn, “cải thiện chất lượng dịch vụ” có thể là một định hướng đúng nhưng vẫn khá rộng. Khi mục tiêu có thêm thời hạn, tiêu chí chất lượng, số lượng, tỷ lệ thay đổi hoặc chi phí cần kiểm soát, hai phía có thêm cơ sở để hiểu giống nhau và biết mình đang tiến gần hay xa kết quả.
Goal trong SLII® không thay thế KPI, OKR hay các hệ thống quản trị mục tiêu mà tổ chức đang sử dụng, mà nó đưa thêm 1 lớp kiểm tra trước khi bước sang việc đánh giá con người: Chúng ta đã thực sự thống nhất về kết quả cần đạt hay chưa?
Khi mục tiêu rõ ràng, lãnh đạo mới có cơ sở tốt hơn để chuyển qua bước Diagnose.
Với Diagnose, SLII® dịch chuyển khá rõ khỏi cách đánh giá con người bằng những nhãn cố định. Thay vì nói một nhân sự là “giỏi”, “yếu”, “chủ động” hay “thiếu nhiệt tình”, câu hỏi cần trả lời cụ thể hơn:
Diễn giả đưa ra một số hoạt động quen thuộc để người tham dự tự đánh giá cấp độ phát triển của mình như nấu một bữa cơm hoàn chỉnh, bơi lội, lái ô tô trong thành phố, thuyết trình trước đông người hay sử dụng AI trong công việc. Cùng một nhóm người nhưng với mỗi mục tiêu, mức độ phát triển lại trải rộng từ D1 đến D4.
Đó cũng là một nguyên tắc quan trọng trong mô hình SLII: cấp độ phát triển luôn gắn với mục tiêu hoặc nhiệm vụ cụ thể.
Vì vậy, tại Diagnose, SLII® dựa trên hai yếu tố để xác định cấp độ phát triển của nhân sự đối với một nhiệm vụ cụ thể, gồm Competence (năng lực) và Commitment (cam kết). Chính việc tách hai yếu tố này giúp Diagnose phản ánh rõ hơn trạng thái thực tế của nhân sự, từ đó tạo cơ sở để lãnh đạo lựa chọn cách dẫn dắt phù hợp.
Từ năng lực và cam kết, SLII® mô tả bốn cấp độ phát triển:
Tuy nhiên, ông Linh cũng nhấn mạnh là D4 không phải một danh hiệu cố định. Một D4 của nhiệm vụ hôm nay có thể trở thành D1 khi ngày mai nhận một trách nhiệm hoàn toàn mới. Một D4 cũng có thể dịch chuyển về D3 nếu hoàn cảnh thay đổi hoặc sự tự tin và động lực bị tác động.
Chính vì vậy, Diagnose là quá trình lãnh đạo liên tục quan sát, trao đổi và cập nhật. Góc nhìn này cũng mở rộng sang một vấn đề quen thuộc khác trong quản trị là gắn nhãn hoặc phán xét hành vi.
Nếu Diagnose trả lời câu hỏi người thực hiện đang ở đâu, Match trả lời cho câu hỏi: Với trạng thái đó, lãnh đạo có thể cung cấp mức độ chỉ dẫn và hỗ trợ như thế nào?
Một hành vi có thể đúng về bản chất nhưng trở nên chưa phù hợp nếu mức độ sử dụng cao hơn hoặc thấp hơn nhu cầu thực tế. SLII® nhìn nhận hành vi lãnh đạo qua:
Từ hai nhóm hành vi này hình thành bốn phong cách S1, S2, S3 và S4, tương ứng với 4 phong cách lãnh đạo: Directing, Coaching, Supporting và Delegating. Mỗi phong cách đáp ứng một nhu cầu phát triển khác nhau của nhân sự, từ khi còn cần hướng dẫn rõ ràng cho đến khi đã đủ năng lực và cam kết để được trao quyền nhiều hơn.
Tuy nhiên, không có một phong cách nào phù hợp cho mọi tình huống. Cùng một cách dẫn dắt có thể rất hiệu quả với người này nhưng lại trở nên quá nhiều hoặc quá ít với người khác. Vì vậy, Match đòi hỏi lãnh đạo quan sát đúng nhu cầu thực tế và điều chỉnh mức độ chỉ dẫn, hỗ trợ tương ứng.
Cách tiếp cận này cũng giúp lãnh đạo tránh hai thái cực thường gặp là theo sát quá mức hoặc trao quyền quá sớm. Mô hình SLII sẽ giúp nhà lãnh đạo nhận diện được mỗi nhân sự nhận được mức độ hỗ trợ phù hợp với giai đoạn phát triển hiện tại, từ đó có thêm điều kiện để tiến bộ và từng bước nâng cao khả năng tự chủ.
Giao việc rõ ràng, lắng nghe nhân viên, hỗ trợ đúng lúc, phát triển con người và biết khi nào nên trao quyền đều là những nguyên tắc mà nhiều nhà quản lý đã từng nghe. Tuy nhiên, khoảng cách từ việc biến những điều hợp lý ấy thành hành vi ổn định, đặc biệt trong những thời điểm áp lực, vẫn là thách thức với không ít lãnh đạo.
Trong những thời điểm tiến độ chậm, khách hàng thúc giục hoặc kết quả chưa đạt kỳ vọng, nhà lãnh đạo thường có xu hướng quay về cách quản lý quen thuộc nhất. Diễn giả ví phong cách bản năng ấy như “tiếng mẹ đẻ”. Một người có thể hiểu nhiều cách lãnh đạo khác nhau, nhưng khi gặp áp lực, cách quen thuộc thường xuất hiện đầu tiên.
Đó cũng là lý do mô hình SLII® cần được liên tục thực hành. Biết bốn cấp độ phát triển và bốn phong cách lãnh đạo mới là bước đầu. Khả năng nhận diện tình huống và điều chỉnh cách dẫn dắt phù hợp mới quyết định mức độ linh hoạt trong thực tế.
Phần Q&A cuối chương trình mở rộng cuộc trao đổi sang nhiều tình huống thường gặp tại doanh nghiệp. Một trong những câu hỏi được đặt ra là:
Nếu nhân viên hiểu rõ mình đang ở D nào nhưng quản lý chưa sử dụng phong cách phù hợp thì nên làm gì?
Theo chuyên gia Nguyễn Khắc Linh, nhân viên cũng có thể chủ động trao đổi với quản lý về mức độ sẵn sàng của mình thay vì chờ người quản lý tự nhận ra. Chẳng hạn, một người đã thành thạo công việc có thể đề xuất được chủ động triển khai và thống nhất một nhịp cập nhật định kỳ với quản lý. Ngược lại, nếu đang tiếp nhận một nhiệm vụ mới, nhân viên có thể thẳng thắn chia sẻ rằng mình rất sẵn sàng nhưng vẫn cần thêm hướng dẫn hoặc một người có kinh nghiệm hỗ trợ trong giai đoạn đầu.
Trong môi trường áp lực cao, nhiều quản lý thường bỏ qua phần hỗ trợ và nhanh chóng yêu cầu nhân viên tự chủ. Nên xử lý thế nào?
Một người tham dự chia sẻ rằng trong ngành dịch vụ tư vấn, nhiều manager vì áp lực công việc thường chuyển rất nhanh từ việc hướng dẫn sang kỳ vọng nhân viên có thể tự xử lý và tạo kết quả, trong khi phần hỗ trợ về động lực và sự tự tin dễ bị bỏ qua.
Diễn giả cho rằng nếu chưa biết bắt đầu từ đâu, quản lý có thể đặt ra những câu hỏi mở và dành thời gian lắng nghe. Qua cuộc trao đổi, người quản lý có thêm thông tin để biết nhân viên đang thiếu năng lực, thiếu tự tin, giảm động lực hay gặp một trở ngại khác. Với SLII®, hỗ trợ không nhất thiết đồng nghĩa với một cuộc trò chuyện dài, quản lý hiểu nhân sự đang cần gì ở thời điểm đó trước khi tiếp tục đẩy yêu cầu về kết quả.
Một nhân sự D4 mắc sai lầm có cần được đánh giá lại thành D1 hay D2 không?
Theo diễn giả, một sai sót riêng lẻ chưa đủ để thay đổi toàn bộ đánh giá về cấp độ phát triển của một người. Một nhân sự vốn có năng lực cao, tạo kết quả ổn định và cam kết tốt vẫn có thể mắc lỗi trong một tình huống cụ thể.
Thay vì lập tức thay đổi cấp độ D, lãnh đạo cần xem xét nguyên nhân và xu hướng theo thời gian. Sai sót đến từ thiếu thông tin, thay đổi điều kiện làm việc, một tình huống ngoại lệ hay một khoảng trống năng lực mới phát sinh sẽ cần những cách xử lý khác nhau.
Cách tiếp cận này cũng nhắc lại nguyên tắc xuyên suốt của SLII®: Không dùng một hành vi hoặc một sự cố để gắn nhãn cho cả con người.
Khi xảy ra mâu thuẫn giữa nhân sự Gen Z mới vào và những nhân viên lâu năm, lãnh đạo nên nhìn vấn đề từ đâu?
Ông Linh cho rằng, trước hết, cần làm rõ mục tiêu và trách nhiệm của nhân sự đó. Sau đó xác định cấp độ phát triển của họ đối với từng nhiệm vụ dựa trên năng lực và cam kết, rồi mới xem xét cách dẫn dắt hiện tại đã phù hợp hay chưa.
Một nhân sự trẻ vẫn có thể rất thành thạo ở lĩnh vực họ đã có kinh nghiệm. Ngược lại, một người đã làm việc nhiều năm vẫn có thể cần nhiều chỉ dẫn khi tiếp nhận một nhiệm vụ mới. Vì vậy, tuổi tác hay thế hệ chưa đủ để quyết định một người cần được lãnh đạo theo cách nào.
Ở phần cuối chương trình, diễn giả cô đọng ba kỹ năng của SLII® thành ba yếu tố: đúng mục tiêu, đúng người và đúng cách. Ba yếu tố này là ba mắt xích liên kết với nhau, khi mục tiêu chưa rõ, việc đánh giá năng lực và cam kết cũng dễ thiếu chính xác. Khi chẩn đoán chưa đúng, cách dẫn dắt được lựa chọn có thể chưa đáp ứng điều nhân sự thực sự cần. Và khi cách dẫn dắt chưa phù hợp, quá trình phát triển từ chỗ cần nhiều sự hỗ trợ đến khả năng làm việc tự chủ cũng có thể kéo dài hơn.
Nhìn từ góc độ này, SLII® không đơn thuần chỉ là câu chuyện về phong cách lãnh đạo. Mô hình còn gắn với bài toán phát triển năng lực và gia tăng hiệu suất của đội ngũ. Diễn giả cũng liên hệ hành trình từ D1 đến D4 với mức độ đóng góp của nhân sự. Ở những giai đoạn đầu, tổ chức thường cần đầu tư nhiều hơn cho quá trình học và phát triển. Khi năng lực và cam kết tăng lên, nhân sự từng bước tạo ra giá trị với mức độ tự chủ cao hơn. Vì vậy, giúp đội ngũ tiến nhanh và vững hơn trên hành trình phát triển cũng đồng nghĩa với việc cải thiện năng suất và sử dụng nguồn lực hiệu quả hơn.
Chỉ khi mục tiêu được làm rõ, nhu cầu phát triển được nhận diện đúng và cách dẫn dắt được điều chỉnh phù hợp, lãnh đạo có thể tạo điều kiện để mỗi thành viên từng bước nâng cao năng lực, gia tăng hiệu suất và phát triển khả năng tự chủ. Đồng thời, khi SLII® trở thành một ngôn ngữ chung trong tổ chức, những cuộc trao đổi giữa lãnh đạo và nhân viên cũng có cơ sở để trở nên rõ ràng và hiệu quả hơn.
Webinar “LEADERSHIP AGILITY: Phát triển Năng lực Lãnh đạo Linh hoạt” khép lại sau gần hai giờ chia sẻ và trao đổi sôi nổi của người tham dự. Blanchard Vietnam và Học viện Quản lý PACE trân trọng cảm ơn chuyên gia Nguyễn Khắc Linh cùng hơn 300 nhà lãnh đạo, quản lý và chuyên gia nhân sự đã dành thời gian tham dự, đặt câu hỏi và chia sẻ những tình huống thực tế trong chương trình. Sự tham gia tích cực của Quý Anh Chị là động lực để Blanchard Vietnam tiếp tục mang đến những góc nhìn và phương pháp thực tiễn, đồng hành cùng cộng đồng doanh nghiệp trong hành trình phát triển năng lực lãnh đạo và đội ngũ trong chặng đường tiếp theo.
