Động lực của nhân viên được thúc đẩy khi họ có quyền chủ động và tạo ra kết quả bằng chính năng lực của mình. Khi được trao quyền, mỗi cá nhân sẽ chủ động hơn trong công việc, phát huy năng lực và chịu trách nhiệm với kết quả, qua đó góp phần xây dựng đội ngũ gắn kết và hiệu quả. Lãnh đạo hiệu quả là người giúp nhân viên hiểu rõ vai trò, mục tiêu và giá trị đóng góp của mình vào thành công chung.
Trao quyền (Empowerment) là quá trình nhà lãnh đạo chuyển giao cho nhân viên một mức độ quyền hạn và quyền tự chủ phù hợp để họ chủ động ra quyết định, giải quyết vấn đề và chịu trách nhiệm về kết quả trong phạm vi đã thống nhất. Quá trình này bao gồm việc chia sẻ thông tin, làm rõ kỳ vọng, cung cấp nguồn lực, phát triển năng lực và thiết lập cơ chế phản hồi.
Theo Blanchard, trao quyền là tạo ra môi trường có khả năng giải phóng kiến thức, kinh nghiệm và động lực vốn có trong mỗi người. Khi ấy, nhân viên được mang tư duy và khả năng phán đoán của mình vào công việc, thay vì chỉ tiếp nhận và thực hiện mệnh lệnh.
Trao quyền là giao quyền tự chủ để nhân viên chủ động và chịu trách nhiệm
Trao quyền giúp nhân viên chủ động hơn, ra quyết định nhanh và tăng trách nhiệm
Một số nhà lãnh đạo mặc định rằng nhân viên thiếu chủ động, ngại trách nhiệm hoặc chưa đủ khả năng nhìn thấy bức tranh lớn. Định kiến này khiến họ chỉ giao các phần việc nhỏ, cung cấp rất ít thông tin và hiếm khi tạo cơ hội để nhân viên chứng minh năng lực.
Điều này dễ tạo thành một vòng lặp: nhân viên không có cơ hội quyết định nên khó phát triển năng lực; rồi chính sự thiếu trưởng thành đó lại trở thành lý do để lãnh đạo tiếp tục không trao quyền.
Thiếu niềm tin đôi khi xuất phát từ những trải nghiệm không tốt trước đây, nhưng cũng có thể do lãnh đạo chưa có đủ dữ liệu về năng lực của nhân viên. Khi không biết đội ngũ có thể làm đến đâu, nhà quản lý thường lựa chọn phương án an toàn là giữ lại quyền quyết định.
Nhà quản lý có nhu cầu kiểm soát cao thường muốn biết mọi chi tiết, tham gia vào mọi quyết định và yêu cầu nhân viên thực hiện theo đúng phương pháp của mình. Cách quản lý này tạo cảm giác an toàn trong ngắn hạn nhưng khiến tốc độ công việc giảm, nhân viên thụ động và nhà quản lý ngày càng quá tải.
Một số nhà lãnh đạo gắn quyền lực với việc nắm giữ thông tin, phê duyệt quyết định và trở thành người duy nhất có thể giải quyết vấn đề. Trao quyền vì thế có thể bị nhìn nhận như sự suy giảm ảnh hưởng hoặc nguy cơ khiến cấp dưới trở nên nổi bật hơn.
Sợ mất quyền lực và vị thế khiến lãnh đạo e ngại trao quyền
Trao quyền đòi hỏi nhà lãnh đạo tin rằng nhân viên có khả năng học hỏi, đưa ra quyết định và chịu trách nhiệm. Niềm tin ấy cần được thể hiện qua hành vi cụ thể như chia sẻ thông tin, tôn trọng quyền quyết định đã giao và cho phép nhân viên trình bày quan điểm khác biệt.
Tín nhiệm không đồng nghĩa với bỏ qua rủi ro hoặc trao toàn bộ quyền hạn ngay từ đầu. Một cách tiếp cận vững chắc là xây dựng “niềm tin có căn cứ”: phạm vi quyền hạn được mở rộng dựa trên năng lực, cam kết và chất lượng thực hiện đã được kiểm chứng.
Nhân viên chỉ có thể tự chủ khi hiểu mình chịu trách nhiệm cho kết quả nào, được quyền quyết định những gì và đâu là giới hạn cần tuân thủ. Kỳ vọng mơ hồ khiến họ liên tục xin ý kiến hoặc đưa ra những quyết định phù hợp với mục tiêu cá nhân nhưng lệch khỏi ưu tiên chung.
Trước khi trao quyền, hai bên cần thống nhất mục tiêu, tiêu chuẩn chất lượng, thời hạn, quyền hạn, các bên liên quan và nguyên tắc đánh đổi. Nhân viên nên diễn giải lại kỳ vọng bằng ngôn ngữ của mình để phát hiện sớm khác biệt trong cách hiểu.
Quyền hạn vượt quá năng lực có thể tạo áp lực cho nhân viên và rủi ro cho tổ chức. Vì vậy, nhà lãnh đạo cần đánh giá khoảng cách về kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm và khả năng phán đoán trước khi xác định mức tự chủ phù hợp.
Hoạt động phát triển có thể bao gồm đào tạo, coaching, quan sát đồng nghiệp, cùng phân tích tình huống hoặc thử nghiệm ở phạm vi nhỏ. Mục tiêu là giúp nhân viên đủ sức sử dụng quyền hạn một cách có trách nhiệm, chứ không dừng ở việc hoàn thành một khóa học.
Người được trao quyền vẫn cần nhà lãnh đạo hỗ trợ khi gặp trở ngại, thiếu nguồn lực hoặc đứng trước quyết định có mức độ rủi ro cao. Hai bên nên thống nhất từ đầu thời điểm cập nhật, dữ liệu cần báo cáo, dấu hiệu cảnh báo và những tình huống phải chuyển lên cấp có thẩm quyền cao hơn.
Phản hồi cần xem xét cả kết quả lẫn chất lượng suy xét. Một quyết định tạo ra kết quả chưa tốt nhưng được đưa ra trên cơ sở dữ liệu hợp lý và trong đúng ranh giới cần được xử lý khác với hành vi bất cẩn hoặc vi phạm nguyên tắc.
Trao quyền sẽ mất ý nghĩa nếu nhân viên nỗ lực làm chủ công việc nhưng đóng góp của họ không được nhìn nhận. Sự ghi nhận nên tập trung vào hành vi chủ động, chất lượng quyết định, tinh thần trách nhiệm và giá trị tạo ra cho khách hàng hoặc tổ chức.
Nhà lãnh đạo cũng cần giúp nhân viên thấy mối liên hệ giữa phạm vi được trao quyền với con đường phát triển của họ. Khi quyền hạn đi cùng cơ hội học hỏi và tiến bộ nghề nghiệp, động lực sẽ bền vững hơn so với những lời khen mang tính thời điểm.
Nhà lãnh đạo làm rõ kỳ vọng khi trao quyền và ghi nhận
Trao quyền hiệu quả không chỉ nằm ở việc giao quyền hạn, mà còn phụ thuộc vào mức độ nhân viên có năng lực, có quyền tự chủ và cảm nhận được giá trị của mình trong công việc.
Phạm vi quyền hạn nên được thông báo rõ cho những bên có liên quan, đặc biệt khi nhân viên cần phối hợp liên phòng ban hoặc đại diện tổ chức làm việc với khách hàng. Sự công khai giúp tránh tình trạng cấp trên nói rằng đã trao quyền nhưng đồng nghiệp vẫn yêu cầu nhân viên xin phê duyệt cho từng quyết định.
Nội dung công khai cần vừa đủ và phù hợp với tính chất công việc. Các bên liên quan nên biết người nào có quyền quyết định, trong phạm vi nào và những trường hợp nào vẫn cần chuyển cấp.
Quyết định trao quyền cần dựa trên năng lực, kinh nghiệm, mức cam kết, kết quả trước đây và mức độ rủi ro của nhiệm vụ. Thâm niên hoặc sự yêu thích cá nhân không phải là căn cứ đầy đủ để xác định một người đã sẵn sàng.
Nhà lãnh đạo nên đánh giá theo từng nhiệm vụ cụ thể. Cùng một nhân viên có thể làm chủ hoàn toàn công việc quen thuộc nhưng cần nhiều định hướng và hỗ trợ khi tiếp nhận một trách nhiệm mới.
Quyền hạn và trách nhiệm cần được thiết kế tương xứng. Nhân viên được quyền lựa chọn phương án thì cũng phải có nghĩa vụ giải thích cơ sở quyết định, theo dõi tác động và chủ động xử lý hậu quả trong phạm vi cho phép.
Trách nhiệm giải trình nên được gắn với những yếu tố nhân viên thực sự có thể kiểm soát. Yêu cầu họ chịu trách nhiệm cho một kết quả trong khi những quyết định then chốt vẫn thuộc cấp trên sẽ tạo ra sự bất công và tâm lý phòng thủ.
Nhà lãnh đạo vẫn cần theo dõi tiến độ, bảo đảm nguồn lực và can thiệp khi xuất hiện rủi ro vượt ngưỡng. Điểm khác biệt nằm ở cách theo dõi: quản lý tập trung vào mục tiêu, dữ liệu và các mốc kiểm tra, thay vì kiểm soát từng chi tiết trong phương pháp thực hiện.
Nhịp độ kiểm tra nên được thống nhất trước và điều chỉnh theo mức độ sẵn sàng của nhân viên. Người mới có thể cần trao đổi thường xuyên hơn; người đã chứng minh năng lực nên được trao khoảng không lớn hơn để chủ động.
Việc cấp trên bất ngờ lấy lại quyền quyết định sẽ làm suy giảm niềm tin và khiến nhân viên ngại nhận trách nhiệm trong tương lai. Nếu cần điều chỉnh quyền hạn, nhà lãnh đạo phải giải thích rõ nguyên nhân, căn cứ và điều kiện để phạm vi ấy được khôi phục.
Một sai sót đơn lẻ chưa đủ để kết luận rằng nhân viên không thể được trao quyền. Cần xem xét mức độ rủi ro, việc tuân thủ nguyên tắc, chất lượng suy xét và khả năng học hỏi trước khi đưa ra quyết định.
Trao quyền nên được xem như một lộ trình phát triển. Nhà lãnh đạo có thể bắt đầu bằng việc yêu cầu nhân viên phân tích và đề xuất, sau đó tiến tới quyết định có phê duyệt, quyết định và thông báo, rồi làm chủ hoàn toàn trong phạm vi đã thống nhất.
Mỗi lần mở rộng quyền hạn cần dựa trên bằng chứng về năng lực và trách nhiệm. Cách tiếp cận từng bước vừa bảo vệ tổ chức, vừa giúp nhân viên xây dựng sự tự tin thông qua những trải nghiệm thành công liên tiếp.
Nhà lãnh đạo không bên buông lỏng giám sát khi đã trao quyền cho nhân viên
Nhà lãnh đạo cần xác định rõ nhiệm vụ, kết quả hoặc nhóm quyết định nào nên được chuyển giao. Nên ưu tiên những công việc có tần suất đủ cao để nhân viên học hỏi, kết quả có thể đo lường và rủi ro nằm trong khả năng kiểm soát.
Trao quyền không nhất thiết bắt đầu từ một dự án lớn. Một quy trình vận hành, một nhóm khách hàng hoặc một hạn mức quyết định cụ thể thường là điểm khởi đầu phù hợp hơn.
Người được lựa chọn cần có mức năng lực và cam kết tương xứng với nhiệm vụ. Nhà lãnh đạo nên xem xét kiến thức, kinh nghiệm, chất lượng quyết định trước đây, khả năng phối hợp, sự tự tin và tinh thần chịu trách nhiệm.
Theo nguyên tắc lãnh đạo linh hoạt trong mô hình SLII® của Blanchard, mỗi nhân viên cần mức độ định hướng và hỗ trợ khác nhau tùy theo nhiệm vụ và giai đoạn phát triển. Vì vậy, “đúng người” cần được đánh giá trong một bối cảnh công việc cụ thể.
Hai bên cần thống nhất điều gì nhân viên được tự quyết, điều gì phải tham vấn và trường hợp nào cần xin phê duyệt. Các giới hạn có thể liên quan đến ngân sách, pháp lý, thương hiệu, thời hạn, mức độ rủi ro hoặc ảnh hưởng đến các đơn vị khác.
Ranh giới rõ ràng giúp nhân viên hành động tự tin và nhất quán. Ranh giới cũng giúp nhà lãnh đạo quản trị rủi ro ở cấp độ hệ thống thay vì can thiệp vào từng quyết định nhỏ.
Mục tiêu cần làm rõ kết quả phải đạt, thời hạn, tiêu chuẩn chất lượng và thước đo đánh giá. Hai bên cũng nên thảo luận trước các ưu tiên và nguyên tắc đánh đổi, chẳng hạn giữa tốc độ với độ chính xác hoặc giữa trải nghiệm khách hàng với chi phí.
Một cuộc trao đổi hiệu quả phải giúp nhân viên hiểu cả “cần đạt gì” và “vì sao kết quả ấy quan trọng”. Sự hiểu biết về bối cảnh giúp họ tự đưa ra lựa chọn khi thực tế phát sinh khác với kế hoạch.
Nhà lãnh đạo cần rà soát dữ liệu, ngân sách, công cụ, quyền truy cập, thời gian và nguồn hỗ trợ chuyên môn mà nhân viên cần. Trách nhiệm chỉ có thể được thực hiện đầy đủ khi người được trao quyền có đủ phương tiện để tác động đến kết quả.
Nếu còn khoảng trống năng lực, hai bên cần thống nhất kế hoạch bù đắp bằng đào tạo, coaching hoặc thử nghiệm trong phạm vi hẹp. Nhân viên cũng phải biết mình có thể tìm đến ai và theo cơ chế nào khi gặp trở ngại vượt quá khả năng xử lý.
Nhà lãnh đạo và nhân viên cần thống nhất nhịp độ cập nhật, dữ liệu báo cáo và các dấu hiệu cảnh báo từ trước. Các cuộc trao đổi nên tập trung vào tiến độ, trở ngại, những quyết định sắp tới và phần hỗ trợ cần thiết.
Phản hồi nên kịp thời, cụ thể và hướng đến phát triển năng lực. Khi có kết quả chưa đạt, hãy cùng phân tích giả định, dữ liệu và logic ra quyết định trước khi kết luận về năng lực hoặc thu hồi quyền hạn.
Sau mỗi chu kỳ, hai bên cần xem lại kết quả, chất lượng quyết định, mức độ tuân thủ ranh giới và những bài học có thể áp dụng. Hoạt động đánh giá giúp tổ chức cải thiện cả năng lực cá nhân lẫn cách thiết kế cơ chế trao quyền.
Khi nhân viên thể hiện năng lực và trách nhiệm ổn định, phạm vi quyền hạn có thể được mở rộng. Nếu kết quả chưa đáp ứng yêu cầu, nhà lãnh đạo cần điều chỉnh mức hỗ trợ, bổ sung năng lực hoặc thu hẹp rủi ro trong thời gian phù hợp.
Cần thường xuyên theo dõi và đánh giá kết quả sau khi trao quyền
Nhân viên được yêu cầu làm chủ kết quả nhưng thiếu dữ liệu, ngân sách, công cụ hoặc quyền phối hợp với các bên liên quan. Sự bất cân xứng này khiến họ chịu trách nhiệm trên danh nghĩa nhưng không có đủ khả năng tạo ra kết quả.
Trước khi giao quyền, nhà lãnh đạo cần lập danh sách những nguồn lực thiết yếu và xác nhận khả năng tiếp cận. Nếu nguồn lực chưa thể cung cấp, mục tiêu và phạm vi trách nhiệm cũng cần được điều chỉnh tương ứng.
Những tuyên bố như “em cứ chủ động” hoặc “việc này em toàn quyền xử lý” thường quá mơ hồ để hướng dẫn hành động. Nhân viên không biết mình được quyết định đến đâu, còn cấp trên có thể can thiệp dựa trên những kỳ vọng chưa từng được nói rõ.
Phạm vi quyền hạn cần được mô tả bằng các loại quyết định, hạn mức và tình huống cụ thể. Sự rõ ràng giúp giảm xung đột, tăng tốc độ xử lý và tạo cơ sở công bằng cho việc đánh giá.
Nhà lãnh đạo có thể tuyên bố trao quyền nhưng vẫn yêu cầu nhân viên báo cáo liên tục, xin ý kiến cho mọi bước và làm đúng phương pháp của mình. Cách hành xử ấy khiến đội ngũ hiểu rằng quyền tự chủ chỉ tồn tại trên lời nói.
Hãy đánh giá nhân viên dựa trên kết quả, tiêu chuẩn và việc tuân thủ các ranh giới đã thống nhất. Khác biệt về phương pháp nên được chấp nhận nếu không làm tăng rủi ro hoặc ảnh hưởng đến mục tiêu.
Một nhân viên có thành tích tốt ở nhiệm vụ hiện tại chưa chắc đã sẵn sàng làm chủ một phạm vi hoàn toàn mới. Trao quyền vượt quá năng lực hoặc mức cam kết có thể tạo ra áp lực cho cá nhân và hậu quả cho tổ chức.
Nhà lãnh đạo cần đánh giá mức độ sẵn sàng theo từng nhiệm vụ, sau đó thiết kế mức chỉ dẫn và hỗ trợ tương ứng. Nếu thời điểm chưa phù hợp, có thể bắt đầu bằng vai trò quan sát, đề xuất hoặc đồng quyết định.
Một số nhà quản lý giữ toàn bộ quyền quyết định trong điều kiện bình thường nhưng chuyển trách nhiệm sang nhân viên khi tình huống đã trở nên khó khăn. Nhân viên dễ cảm thấy mình đang được giao rủi ro thay vì được trao cơ hội phát triển.
Trao quyền cần diễn ra trong công việc thường ngày để đội ngũ có thời gian học hỏi và xây dựng năng lực. Khi khủng hoảng xuất hiện, những thói quen và cơ chế đã được rèn luyện từ trước mới có thể phát huy hiệu quả.
Nếu một sai sót lập tức dẫn đến việc thu hồi quyền hạn, nhân viên sẽ ưu tiên sự an toàn, che giấu vấn đề hoặc chuyển quyết định lên cấp trên. Tổ chức vì thế mất đi cả sự chủ động lẫn cơ hội học hỏi từ trải nghiệm thực tế.
Nhà lãnh đạo cần phân biệt sai sót do bất cẩn, vi phạm nguyên tắc với sai sót phát sinh từ một lựa chọn hợp lý trong giới hạn cho phép. Nhóm thứ hai cần được xử lý bằng phân tích, phản hồi và điều chỉnh hệ thống.
Nhân viên có thể mất động lực nếu việc chủ động nhận trách nhiệm, xử lý vấn đề và tạo ra kết quả trở thành một nỗ lực vô hình. Sự im lặng của lãnh đạo cũng khiến đội ngũ khó nhận biết hành vi nào đang được tổ chức đánh giá cao.
Ghi nhận cần kịp thời, cụ thể và gắn với giá trị tạo ra. Bên cạnh kết quả cuối cùng, nhà lãnh đạo nên ghi nhận chất lượng quyết định, tinh thần trách nhiệm, khả năng phối hợp và những bài học được chia sẻ cho cả đội ngũ.
Một đội ngũ tự chủ không hình thành từ lời kêu gọi “hãy chủ động hơn”. Đội ngũ ấy được phát triển khi nhà lãnh đạo biết chọn đúng người, xác lập mục tiêu và ranh giới rõ ràng, chuyển giao đủ nguồn lực, hỗ trợ đúng lúc và để mỗi quyết định trở thành một cơ hội học hỏi.
Trao quyền cũng là thước đo cho sự trưởng thành của người lãnh đạo. Khi có thể tạo ra một đội ngũ đủ năng lực suy nghĩ, quyết định và chịu trách nhiệm, nhà lãnh đạo giải phóng mình khỏi việc xử lý từng đầu việc để tập trung vào những ưu tiên có giá trị cao hơn cho tổ chức.
Hãy kết nối ngay với Blanchard Vietnam để xây dựng văn hóa trao quyền, nơi mỗi cá nhân có đủ năng lực, niềm tin và quyền chủ động để tạo ra kết quả.
