Tầm nhìn và sứ mệnh là nền tảng định hướng sự phát triển của một doanh nghiệp. Nếu tầm nhìn cho biết tổ chức muốn đi đến đâu trong tương lai, sứ mệnh giúp trả lời doanh nghiệp tồn tại vì điều gì, phục vụ ai và tạo ra giá trị gì.
Tầm nhìn (Vision) là hình ảnh về trạng thái tương lai mà doanh nghiệp mong muốn kiến tạo hoặc đạt được. Qua đó định hướng mục tiêu và phương hướng phát triển của doanh nghiệp trong một khoảng thời gian nhất định.
Theo đó để xác định tầm nhìn, doanh nghiệp cần trả lời các câu hỏi như:
Tầm nhìn không phải là một dự báo về tương lai, mà là sự lựa chọn có chủ đích của doanh nghiệp về tương lai mà mình mong muốn góp phần tạo ra. Vì vậy, một tầm nhìn hiệu quả cần đủ lớn để khơi dậy khát vọng, đồng thời đủ rõ ràng để định hướng các quyết định và hành động chiến lược.
Tầm nhìn có thể được điều chỉnh khi doanh nghiệp bước sang một giai đoạn phát triển mới hoặc khi môi trường kinh doanh có những thay đổi đáng kể. Tuy nhiên, việc điều chỉnh không nên diễn ra thường xuyên, bởi tầm nhìn cần tạo ra sự ổn định và nhất quán trong định hướng phát triển dài hạn của doanh nghiệp.
Sứ mệnh (Mission) là lý do tồn tại của doanh nghiệp, mô tả doanh nghiệp phục vụ ai, giải quyết vấn đề gì, tạo ra giá trị nào và thực hiện điều đó bằng cách nào.
Nếu tầm nhìn tập trung vào tương lai, sứ mệnh chủ yếu định hướng cho hoạt động ở hiện tại. Qua đó, giúp đội ngũ hiểu ý nghĩa của công việc, đồng thời tạo ra tiêu chuẩn để doanh nghiệp lựa chọn sản phẩm, khách hàng, thị trường và phương thức vận hành phù hợp.
Sứ mệnh của một doanh nghiệp thường trả lời các câu hỏi cốt lõi như:
Tầm nhìn và sứ mệnh có liên quan chặt chẽ nhưng không thể thay thế cho nhau. Tầm nhìn mô tả đích đến, trong khi sứ mệnh làm rõ lý do doanh nghiệp thực hiện hành trình đó.
Đặc điểm | Tầm nhìn | Sứ mệnh |
Trọng tâm | Trạng thái tương lai doanh nghiệp muốn kiến tạo | Lý do doanh nghiệp tồn tại và giá trị đang tạo ra |
Câu hỏi chính | Chúng ta muốn đi đến đâu? | Vì sao chúng ta tồn tại? |
Thời gian | Hướng đến dài hạn | Định hướng cho hiện tại và xuyên suốt quá trình phát triển |
Nội dung | Vị thế, khát vọng, tác động trong tương lai | Khách hàng, nhu cầu, giá trị và cách thức phục vụ |
Vai trò | Tạo phương hướng và truyền cảm hứng | Tạo ý nghĩa và định hướng hoạt động |
Mức độ thay đổi | Có thể điều chỉnh theo từng giai đoạn phát triển | Thường ổn định hơn, chỉ thay đổi khi mục đích tồn tại thay đổi |
Ví dụ câu hỏi | Trong 5 đến 10 năm tới, chúng ta muốn trở thành ai? | Chúng ta phục vụ ai và giúp họ đạt được điều gì? |
Trong quá trình phát triển, doanh nghiệp luôn đứng trước nhiều lựa chọn về sản phẩm, thị trường, khách hàng, nguồn lực và cơ hội đầu tư. Nếu thiếu định hướng chung, mỗi bộ phận có thể đưa ra quyết định dựa trên lợi ích hoặc ưu tiên riêng.
Tầm nhìn và sứ mệnh cung cấp một hệ quy chiếu để doanh nghiệp đánh giá các lựa chọn:
Nhờ đó, doanh nghiệp hạn chế việc chạy theo quá nhiều sáng kiến ngắn hạn, đồng thời duy trì sự tập trung vào những điều quan trọng nhất.
Nhân viên không chỉ cần biết phải làm gì mà còn muốn hiểu vì sao công việc đó có ý nghĩa. Một tầm nhìn có sức thuyết phục giúp đội ngũ nhìn thấy bức tranh lớn hơn đằng sau các nhiệm vụ hằng ngày.
Khi nhân viên hiểu rằng công việc của họ góp phần tạo ra một kết quả có ý nghĩa cho khách hàng, cộng đồng hoặc tổ chức, mức độ cam kết thường cao hơn. Họ có cơ sở để chủ động ra quyết định, phối hợp với đồng nghiệp và vượt qua khó khăn trong quá trình thực hiện.
Nếu doanh nghiệp muốn trở thành tổ chức dẫn đầu về đổi mới, văn hóa cần tạo điều kiện cho thử nghiệm, học hỏi và phản hồi. Nếu sứ mệnh đặt khách hàng làm trung tâm, các chính sách, quy trình và tiêu chí đánh giá cũng phải phản ánh cam kết đó.
Qua thời gian, những hành vi được lãnh đạo làm gương, công nhận và củng cố sẽ trở thành chuẩn mực văn hóa. Ngược lại, nếu doanh nghiệp tuyên bố coi trọng con người nhưng chỉ khen thưởng kết quả ngắn hạn bằng mọi giá, văn hóa thực tế sẽ đi ngược lại sứ mệnh.
Sản phẩm và công nghệ có thể bị sao chép, nhưng mục đích, bản sắc và cách một tổ chức cùng hành động vì mục tiêu chung khó bị sao chép hơn.
Tầm nhìn và sứ mệnh rõ ràng giúp doanh nghiệp:
Doanh nghiệp nên bắt đầu bằng câu hỏi “Tại sao tổ chức này cần tồn tại?”, thay vì chỉ hỏi “Chúng ta đang bán sản phẩm gì?”.
Bởi lẽ, sản phẩm là phương tiện, còn mục đích tồn tại phản ánh tác động mà doanh nghiệp muốn tạo ra. Một công ty có thể đang cung cấp phần mềm, nhưng mục đích sâu hơn là giúp doanh nghiệp vận hành minh bạch, đơn giản và hiệu quả hơn.
Một số câu hỏi gợi mở gồm:
Sứ mệnh cần làm rõ doanh nghiệp phục vụ ai và mang lại giá trị gì cho họ. Nếu xác định khách hàng quá rộng, doanh nghiệp dễ xây dựng một tuyên bố chung chung và không hỗ trợ được việc ra quyết định. Theo đó, doanh nghiệp cần phân tích:
Để xây dựng tầm nhìn, lãnh đạo cần mô tả trạng thái tương lai mong muốn một cách đủ rõ ràng. Có thể sử dụng các câu hỏi:
Một tầm nhìn chỉ có sức thuyết phục khi được xây dựng trên sự hiểu biết về năng lực hiện tại và tiềm năng phát triển của doanh nghiệp. Tổ chức cần đánh giá:
Bước này giúp doanh nghiệp tránh hai thái cực: tầm nhìn quá an toàn nên không tạo được động lực, hoặc tầm nhìn quá xa rời thực tế nên đội ngũ không tin tưởng.
Tầm nhìn và sứ mệnh cần có sự dẫn dắt của lãnh đạo, nhưng không nên chỉ được xây dựng trong một cuộc họp kín của cấp quản lý. Việc lắng nghe đội ngũ giúp doanh nghiệp hiểu rõ hơn:
Doanh nghiệp có thể tổ chức phỏng vấn, khảo sát, workshop liên phòng ban hoặc thảo luận theo nhóm. Mục tiêu không phải để mọi người cùng viết từng câu chữ, mà để tạo ra sự tham gia, hiểu biết và cam kết đối với định hướng chung.
Sau khi tổng hợp các thông tin, doanh nghiệp có thể xây dựng bản tuyên bố. Ví dụ:
Câu chữ nên ngắn gọn, tự nhiên và phản ánh đúng bản sắc doanh nghiệp. Không nên cố gắng đưa toàn bộ chiến lược, giá trị cốt lõi và mục tiêu kinh doanh vào một câu.
Trước khi công bố, doanh nghiệp nên kiểm tra tuyên bố tầm nhìn và sứ mệnh dựa trên các tiêu chí:
Xây dựng được một tuyên bố tốt mới chỉ là điểm khởi đầu. Thách thức lớn hơn nằm ở việc biến tầm nhìn thành định hướng mà mọi người có thể hiểu, tin tưởng và hành động mỗi ngày.
Tầm nhìn dài hạn cần được chuyển thành một số ưu tiên chiến lược trong từng giai đoạn. Nếu doanh nghiệp theo đuổi quá nhiều mục tiêu cùng lúc, nguồn lực sẽ bị phân tán và đội ngũ khó nhận biết điều gì thực sự quan trọng.
Mỗi ưu tiên nên làm rõ:
Nhân viên khó cam kết với một tầm nhìn nếu không thấy mối liên hệ giữa tầm nhìn đó với công việc của mình. Theo đó, lãnh đạo và quản lý trực tiếp cần giúp mỗi thành viên trả lời ba câu hỏi:
Ví dụ, nếu tầm nhìn của doanh nghiệp nhấn mạnh trải nghiệm khách hàng vượt trội, điều này phải được diễn giải khác nhau cho từng bộ phận. Đội ngũ sản phẩm cần hiểu nhu cầu khách hàng sâu hơn, bộ phận vận hành cần giảm thời gian xử lý, còn bộ phận tài chính cần thiết kế quy trình kiểm soát vừa chặt chẽ vừa thuận tiện. Khi mối liên hệ này được làm rõ, tầm nhìn sẽ trở thành một phần của công việc thay vì một thông điệp đứng ngoài công việc.
Các mục tiêu cấp tổ chức cần được chuyển hóa thành mục tiêu của từng đơn vị, nhóm và cá nhân. Quá trình này không nên chỉ là phân bổ chỉ tiêu từ trên xuống, mà cần làm rõ sự phụ thuộc và phối hợp giữa các bộ phận.
Một hệ thống mục tiêu đồng bộ cần bảo đảm:
Chẳng hạn, nếu doanh nghiệp muốn tăng mức độ trung thành của khách hàng, không thể chỉ giao chỉ tiêu cho bộ phận chăm sóc khách hàng. Các hoạt động khác như: chất lượng sản phẩm, cách bán hàng, quy trình giao nhận, chính sách tài chính và khả năng xử lý phản hồi,... đều phải được đồng bộ.
Nhân viên thường quan sát điều lãnh đạo làm nhiều hơn điều lãnh đạo nói. Nếu lãnh đạo tuyên bố ưu tiên đổi mới nhưng không chấp nhận thử nghiệm, hoặc tuyên bố coi trọng khách hàng nhưng chỉ đánh giá nhân viên bằng doanh số ngắn hạn, đội ngũ sẽ nhanh chóng mất niềm tin.
Lãnh đạo cần hiện thực hóa tầm nhìn thông qua:
Truyền thông về tầm nhìn cũng cần được lặp lại trong nhiều bối cảnh: họp toàn công ty, họp nhóm, onboarding, đánh giá hiệu suất, đào tạo, truyền thông nội bộ và trao đổi hằng ngày. Mỗi lần truyền thông nên gắn với một quyết định, câu chuyện hoặc kết quả cụ thể, thay vì chỉ lặp lại nguyên văn tuyên bố.
Một tầm nhìn chỉ phát huy sức mạnh khi nhân viên được trao quyền để đưa ra quyết định phù hợp trong phạm vi công việc. Trao quyền không có nghĩa là buông lỏng quản lý. Doanh nghiệp cần xác lập rõ:
Khi tầm nhìn, giá trị và nguyên tắc hành động đủ rõ, nhân viên không cần chờ chỉ đạo cho mọi tình huống. Họ có thể chủ động lựa chọn phương án phù hợp với mục tiêu chung.
Tầm nhìn khó trở thành hiện thực nếu hệ thống quản trị vẫn vận hành theo logic cũ. Doanh nghiệp cần rà soát mức độ phù hợp của các hệ thống như:
Ví dụ, một doanh nghiệp muốn phát triển văn hóa hợp tác nhưng hệ thống thưởng chỉ ghi nhận thành tích cá nhân sẽ tạo ra mâu thuẫn. Một tổ chức muốn đổi mới nhưng mọi quyết định nhỏ đều phải trải qua nhiều cấp phê duyệt cũng khó tạo được tốc độ cần thiết.
Hiện thực hóa tầm nhìn là một quá trình liên tục. Doanh nghiệp cần duy trì nhịp theo dõi để biết mình đang tiến gần hay xa mục tiêu. Hoạt động theo dõi nên bao gồm:
Những câu như “trở thành doanh nghiệp hàng đầu”, “mang lại giá trị tốt nhất” hoặc “đáp ứng mọi nhu cầu của khách hàng” có thể đúng nhưng không tạo ra định hướng rõ ràng.
Tuyên bố hiệu quả cần thể hiện được đối tượng, giá trị, tác động hoặc cách tiếp cận riêng của doanh nghiệp. Câu chữ nên ngắn gọn và sử dụng ngôn ngữ tự nhiên, tránh thuật ngữ phức tạp hoặc quá nhiều khái niệm trừu tượng.
Lãnh đạo có trách nhiệm xác lập phương hướng, nhưng nếu quá trình xây dựng hoàn toàn thiếu tiếng nói của nhân viên và khách hàng, tuyên bố có thể xa rời thực tế. Đội ngũ không nhất thiết phải quyết định mọi câu chữ, nhưng cần được lắng nghe và tham gia vào quá trình diễn giải, kiểm chứng và chuyển hóa tầm nhìn thành hành động.
Một trong những khoảng cách lớn nhất là khoảng cách giữa tuyên bố chiến lược và công việc hằng ngày. Nếu tầm nhìn không được chuyển thành ưu tiên, mục tiêu, tiêu chuẩn hành vi và trách nhiệm cụ thể, nhân viên sẽ không biết phải làm gì khác đi.
Sau khi công bố tầm nhìn, lãnh đạo cần trả lời rõ: “Từ ngày mai, chúng ta sẽ bắt đầu, dừng lại hoặc thay đổi điều gì?”.
Một buổi công bố hoặc chiến dịch truyền thông nội bộ không đủ để tạo ra sự thấu hiểu. Nhân viên cần được tiếp xúc với tầm nhìn trong nhiều tình huống và nhìn thấy cách tầm nhìn ảnh hưởng đến các quyết định thực tế.
Thay vì chỉ lặp lại khẩu hiệu, lãnh đạo nên sử dụng câu chuyện khách hàng, tình huống ra quyết định, kết quả dự án và hành vi điển hình để làm cho tầm nhìn trở nên cụ thể.
Không có hoạt động truyền thông nào có thể bù đắp cho hành vi thiếu nhất quán của lãnh đạo. Khi lời nói và quyết định trái ngược nhau, đội ngũ sẽ tin vào quyết định thực tế. Vì vậy, lãnh đạo cần sẵn sàng từ chối những cơ hội không phù hợp, điều chỉnh cơ chế khen thưởng và chịu trách nhiệm khi hành động của tổ chức đi ngược lại sứ mệnh đã cam kết.
Tầm nhìn cần tạo ra sự ổn định, nhưng không nên trở thành rào cản khiến doanh nghiệp bỏ qua những thay đổi quan trọng về công nghệ, khách hàng, thị trường và xã hội. Theo đó, foanh nghiệp nên định kỳ xem xét:
Điều cần duy trì là mục đích và những nguyên tắc cốt lõi. Con đường, mô hình và cách thức thực hiện có thể thay đổi để phù hợp với bối cảnh mới.
Tóm lại, tầm nhìn chỉ thực sự có ý nghĩa khi được chuyển hóa thành hành động của đội ngũ. Các giải pháp từ Blanchard Vietnam sẽ giúp nhà lãnh đạo nâng cao năng lực dẫn dắt, trao quyền và đồng hành cùng nhân viên để biến định hướng chiến lược thành kết quả bền vững.
