Từ bối cảnh đó, sáng ngày 14/08/2025, Học viện Quản lý PACE phối hợp cùng Blanchard Vietnam đã tổ chức hội thảo với chuyên đề "Lãnh đạo chuyển đổi: Biến kháng cự thành kiến tạo" nhằm đồng hành cùng các nhà lãnh đạo Việt trên hành trình kiến tạo sự thay đổi bền vững. Với sự dẫn dắt của ông Nguyễn Chí Vinh – chuyên gia đào tạo cấp cao, với hơn 15 năm kinh nghiệm tư vấn và triển khai các dự án chuyển đổi tổ chức tại Việt Nam.
Buổi hội thảo thu hút đông đảo các nhà lãnh đạo, quản lý, những người đang loay hoay giữa sóng dữ của thời cuộc và áp lực phải dẫn dắt tổ chức tiến về phía trước
Ông Vinh mở đầu bằng bức tranh tổng quan về nền kinh tế Việt Nam và thế giới. Từ những bối cảnh rõ ràng của "thời tiết kinh doanh" như lạm phát, suy giảm, các làn sóng AI và đổi thay văn hóa tiêu dùng, buổi chia sẻ làm rõ sự cấp bách trong việc tái cấu trúc, định hướng và lãnh đạo chuyển đổi từ bên trong doanh nghiệp.
Theo ông, thế giới đang thay đổi rất nhanh, nhưng các công ty phá sản, tụt hậu là vì họ không thay đổi bên trong. Con người luôn tìm kiếm sự bình yên từ khi sinh ra đến khi làm việc, lập gia đình...Tư duy này quá quen thuộc. Chúng ta chúc nhau “lên đường bình an” chứ không ai chúc “lên đường vượt qua sóng gió”. Vì vậy, 80% nhân loại không muốn thay đổi, chỉ 20% tìm kiếm sóng gió, và Elon Musk là một ví dụ điển hình, ông không chọn bình yên mà luôn tạo sóng gió. Chính nhóm nhỏ này thay đổi thế giới.
Buổi hội thảo thu hút đông đảo các nhà lãnh đạo, quản lý, những người đang áp lực phải dẫn dắt tổ chức tiến về phía trước
Diễn giả cũng nhấn mạnh, trong một thế giới BANI – Mong manh, Lo âu, Phi tuyến tính và Khó hiểu, doanh nghiệp được minh họa như một con tàu giữa biển động. Việc cố gắng "kiểm soát thời tiết" là ảo tưởng, thay vào đó, nhà lãnh đạo cần tập trung vào "quản trị đội ngũ thủy thủ", những người đồng hành cùng mình trong quá trình này.
Thay đổi, theo ông Vinh, không còn là chiến lược hay định hướng, mà là điều kiện sống còn. Tuy nhiên, điều khiến phần lớn kế hoạch thay đổi thất bại lại không nằm ở chiến lược hay công cụ, mà nằm ở tâm lý con người. Con người vốn tìm kiếm sự bình yên, và sự ổn định được mặc định là điều đúng đắn. Đó chính là lý do vì sao hơn 80% nhân sự thường phản ứng với thay đổi bằng sự im lặng, lưỡng lự hoặc từ chối.
Chuyên gia mở đầu bằng bức tranh tổng quan về nền kinh tế Việt Nam và thế giới
Vậy làm thế nào để chuyển hóa sự kháng cự thành sáng tạo? Mô hình Leading People Through Change của Blanchard cho rằng, có 5 giai đoạn mà đội ngũ thường trải qua khi tổ chức triển khai thay đổi:
Mô hình Leading People Through Change của Blanchard cho rằng, có 5 giai đoạn mà đội ngũ thường trải qua khi tổ chức triển khai thay đổi
Từ mô hình này, ông Vinh khẳng định vai trò trọng tâm của nhà lãnh đạo là tạo ra môi trường để đội ngũ sẵn sàng thay đổi. Ông trình bày một góc nhìn tâm lý rất gần gũi: khi thay đổi được công bố, chỉ 15% nhân sự tích cực hưởng ứng, 15% phản đối mạnh mẽ và 70% còn lại – nhóm đông nhất, sẽ rơi vào trạng thái “im lặng quan sát”. Chính nhóm này mới là đối tượng cần tập trung dẫn dắt, bởi nếu bị bỏ rơi, họ sẽ trôi về phía phản kháng; nếu được dẫn dắt tốt, họ sẽ trở thành nguồn lực kiến tạo mạnh mẽ nhất.
Mô hình “5 giai đoạn thay đổi” của Blanchard phản ánh sát thực những chuyển biến tâm lý mà một cá nhân – và cả tổ chức sẽ trải qua khi bước vào thay đổi: từ hoang mang ở giai đoạn Thông tin, nghi hoặc ở giai đoạn Cá nhân hóa, chật vật khi Triển khai, mất niềm tin ở giai đoạn Tác động, cho đến sự ổn định và thích nghi ở giai đoạn cuối. Diễn giả chia sẻ thêm từng hành vi, từng dấu hiệu lãnh đạo cần quan sát, cũng như hành động phù hợp cho từng thời điểm.
Bên cạnh đó, ông cũng cảnh báo những sai lầm mà lãnh đạo thường mắc phải khi triển khai thay đổi như áp đặt thay đổi quá nhanh, thiếu giai đoạn chuyển tiếp, giấu thông tin khiến tin đồn lan truyền, đến việc không hiện diện đúng lúc, dẫn đến tâm lý mất phương hướng trong đội ngũ. Thay vào đó, một nhà lãnh đạo chuyển đổi cần hội tụ những phẩm chất quan trọng: dũng cảm nhìn vào sự thật, linh hoạt thích nghi, kiên định với tầm nhìn và ham học hỏi để luôn đi trước một bước. Không phải là người giỏi “lý lẽ”, mà là người giỏi “tạo ra bối cảnh” để đội ngũ tự nguyện chuyển mình.
Vai trò trọng tâm của nhà lãnh đạo là tạo ra môi trường để đội ngũ sẵn sàng thay đổi
Cuối hội thảo là phần Q&A, cả diễn giả và người tham dự đã trao đổi về một số vấn đề nổi bật, phản ánh những trăn trở thực tế của doanh nghiệp và lãnh đạo:
"Làm sao để phân biệt nhân sự phản đối vì tiêu cực và người phản đối vì tâm huyết với tổ chức?"
Trả lời: Người phản đối vì tiêu cực thường nói xấu sau lưng, lan truyền hoài nghi nhưng không góp ý cụ thể. Người phản đối vì tâm huyết thường bày tỏ trực tiếp, có phản biện rõ ràng, đưa ra giải pháp thay thế. Họ cần được lắng nghe và đồng hành, vì chính họ là hạt nhân chuyển hóa tổ chức nếu được khai thác đúng. Lãnh đạo cần chủ động tạo không gian để các ý kiến này được bày tỏ một cách an toàn và xây dựng.
"Chúng tôi từng triển khai thay đổi nhưng thất bại do nhân sự bỏ việc hàng loạt. Làm sao để tránh điều này?"
Trả lời: Sự thất bại thường do thiếu giai đoạn chuyển tiếp và không có sự chuẩn bị tâm lý cho đội ngũ. Để tránh điều này, lãnh đạo cần làm rõ lý do thay đổi, thông báo kịp thời, đưa ra lộ trình cụ thể kèm theo chính sách hỗ trợ như đào tạo lại, đảm bảo vị trí hoặc cam kết phát triển. Đồng thời phải hiện diện để giải đáp, phản hồi và củng cố niềm tin đội ngũ.
"Có cách nào thay đổi văn hóa doanh nghiệp từ bị động sang chủ động không?"
Trả lời: Văn hóa doanh nghiệp là hệ quả của hành vi lặp lại. Để chuyển từ bị động sang chủ động, cần bắt đầu từ lãnh đạo: làm gương, dám dấn thân, chia sẻ mục tiêu rõ ràng. Song song đó, tổ chức cần tạo cơ chế khuyến khích như khen thưởng đúng lúc, ghi nhận sáng kiến, mở rộng quyền tự chủ cho nhân viên. Văn hóa không thay đổi trong một ngày, nhưng có thể thay đổi nếu kiên định thực hành liên tục.
Cuối hội thảo là phần Q&A, cả diễn giả và người tham dự đã trao đổi về một số vấn đề nổi bật
"Làm thế nào để biết đội ngũ đã sẵn sàng cho thay đổi?"
Trả lời: Có thể đo lường bằng khảo sát mức độ sẵn sàng thay đổi (Readiness Assessment), phỏng vấn sâu hoặc phân tích hành vi hiện tại. Nếu đội ngũ vẫn ngại thử cái mới, né tránh trách nhiệm, không chia sẻ khó khăn, đó là những dấu hiệu chưa sẵn sàng. Lúc đó, nhiệm vụ của lãnh đạo không phải ép tiến độ, mà là tạo động lực, giải thích và chia sẻ nhiều hơn để tăng độ sẵn sàng.
Thay đổi không phải là cuộc cách mạng, mà là một hành trình chuyển hóa nội tâm
Khép lại chương trình, ông Vinh chia sẻ rằng: “Thay đổi không phải là cuộc cách mạng, mà là một hành trình chuyển hóa nội tâm.” Tổ chức chỉ thực sự thay đổi khi con người trong đó thay đổi. Và để làm được điều đó, người lãnh đạo cần trở thành người dẫn đường về cảm xúc chứ không chỉ về chiến lược.
Cũng trong khuôn khổ sự kiện, Học viện Quản lý PACE và Blanchard Vietnam giới thiệu Chương trình “Lãnh đạo sự thay đổi” – chương trình đào tạo chuyên sâu giúp nhà lãnh đạo xây dựng năng lực quản trị thay đổi từ bên trong, dựa trên nền tảng học thuật quốc tế và ứng dụng thực tiễn từ bối cảnh Việt Nam.
