Bài viết được chia sẻ bởi Bob Freytag – Chuyên gia Tư vấn Cấp cao tại Blanchard®, với hơn 25 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực đào tạo và tư vấn lãnh đạo cho quân đội, các cơ quan chính phủ và nhiều tập đoàn thuộc khu vực tư nhân.
Làm thế nào để dẫn dắt đội ngũ luôn vững chãi vượt qua nguy hiểm thay vì lùi lại phía sau?
Câu trả lời nằm ở việc trang bị cho họ một "hộp công cụ lãnh đạo" toàn diện – giúp họ hoàn thành nhiệm vụ, đồng thời phát triển chính mình trong những khoảng thời gian khi chưa có biến cố xảy ra.
Đây không chỉ là lý thuyết. Tôi từng là một lãnh đạo tuyến đầu trong Hải quân Hoa Kỳ và đã nhiều năm giảng dạy phát triển lãnh đạo tại Blanchard. Gần đây nhất, tôi làm việc cùng các lãnh đạo của CAL FIRE để hỗ trợ họ ứng dụng tư duy phát triển toàn diện, giúp đội ngũ của mình trưởng thành từ người mới đầy nhiệt huyết đến người tự chủ và có năng lực vượt trội.
Lãnh đạo giỏi luôn muốn giúp đội ngũ. Tuy nhiên, nhiều người bị cuốn vào vai trò của “người sửa lỗi”, chỉ chăm chăm tìm vấn đề để xử lý. Cách tiếp cận này dễ khiến nhân sự lệ thuộc, giảm năng lực tự chủ.
Lãnh đạo lấy "hỗ trợ" làm trọng tâm sẽ tạo điều kiện để đội ngũ phát triển năng lực ra quyết định và tinh thần tự chịu trách nhiệm. Từ đó, xây dựng một môi trường làm việc dựa trên sự tin cậy, trung thực và thấu cảm.
Những nhà lãnh đạo xuất sắc của các đội cứu hộ luôn hướng tới việc trở thành người hỗ trợ. Tuy nhiên, nhiều lãnh đạo lại trở thành những người sửa chữa, tập trung tìm kiếm vấn đề và khắc phục chúng. Hãy xem xét sự khác biệt lớn lao giữa giúp đỡ và sửa chữa: giúp đỡ trao quyền cho con người; sửa chữa cuối cùng làm suy giảm năng lực của họ.
Khi tập trung vào việc giúp đỡ, lãnh đạo có thể tạo điều kiện để đội ngũ phát triển kỹ năng ra quyết định và tự chịu trách nhiệm, từ đó tăng cường tính tự lập. Những lãnh đạo rèn luyện tư duy và kỹ năng giúp đỡ cũng xây dựng được các mối quan hệ vững chắc thông qua việc tạo dựng niềm tin, sự chân thành và lòng thấu cảm.
Tuy nhiên, có những thời điểm cần phải sửa chữa. Thách thức nằm ở chỗ: các lãnh đạo có thể bị mắc kẹt trong vòng lặp tự tạo của việc chỉ sửa chữa, khiến họ bỏ lỡ cơ hội lớn hơn để phát triển những nhà lãnh đạo mới.
Tôi tự vấn mỗi ngày:
Duy trì các mối quan hệ vững mạnh trong môi trường áp lực cao là điều không dễ dàng. Các nhà lãnh đạo cần trở nên thành thạo trong việc cân bằng trách nhiệm mà không chỉ trở thành người sửa chữa, bởi nếu đi quá xa, họ có thể tạo ra một văn hóa tuân thủ ác ý. Nói đơn giản, khi lãnh đạo là người duy nhất đưa ra quyết định và lập kế hoạch, đội ngũ sẽ để mặc họ làm điều đó.
Những lãnh đạo chủ yếu là người sửa chữa có thể rơi vào cái bẫy của lối lãnh đạo anh hùng. Đây là một vòng lặp phá hoại diễn ra như sau:
Nếu không nhận ra điều này, lãnh đạo có thể rơi vào bẫy lãnh đạo anh hùng. Hành động như một anh hùng có thể dẫn đến sự tự mãn quá mức, và sự tự mãn có thể khiến họ mù quáng. Tính kiêu ngạo không phải là phẩm chất của một lãnh đạo giỏi.
Hệ quả không mong muốn của lối lãnh đạo anh hùng là đội ngũ chỉ tuân thủ mệnh lệnh mà không chịu trách nhiệm đầy đủ. Họ chờ đợi lãnh đạo chỉ đạo và không chủ động thực hiện những gì họ có thể làm. Một khi mô hình này được thiết lập, lãnh đạo buộc phải luôn hiện diện và luôn đúng - một nhiệm vụ bất khả thi, bởi lãnh đạo thực sự là những gì diễn ra khi lãnh đạo không có mặt.
Lối lãnh đạo anh hùng không phải là con đường lành mạnh hay bền vững để trao quyền cho đội ngũ. Khi các nhà lãnh đạo chỉ sửa chữa quá lâu, họ mất đi khả năng phát triển đội ngũ. Kết quả thường là lãnh đạo kiệt sức và đội ngũ mất kết nối.
Không ai giúp ích cho đội ngũ bằng cách đóng vai anh hùng. Đó thực chất là một cái bẫy của cái tôi, làm giảm khả năng hoạt động của mọi người.
Công việc của một nhân viên cứu hộ gây kiệt sức cả về tinh thần lẫn thể chất. Họ luôn phải sẵn sàng cống hiến hết mình và cố gắng trở về an toàn. Nhiệm vụ cá nhân này đã đủ tạo ra căng thẳng đáng kể.
Vậy lãnh đạo của các đội cứu hộ có thể làm gì để giúp đội ngũ kiên cường hơn? Hãy lãnh đạo một cách xuất sắc.
Họ cần thể hiện sự quan tâm đến đội ngũ. Điều này không mang nghĩa mơ hồ hay cảm tính. Nó đòi hỏi lãnh đạo duy trì kết nối với đội ngũ, đảm bảo các kênh giao tiếp cởi mở và trung thực, đồng thời giúp đội ngũ biết rằng họ có thể chia sẻ và thậm chí tâm sự với lãnh đạo. Cách làm này liên quan đến việc hiện diện đầy đủ khi giao tiếp, tập trung vào con người và khiến họ cảm thấy được lắng nghe. Mục tiêu không phải là trở thành bạn của họ, mà là trở thành một lãnh đạo dễ tiếp cận.
Lãnh đạo kiên cường cũng cần chăm sóc bản thân bằng cách ngủ đủ giấc, tập thể dục và các thói quen tương tự. Chúng ta thường xem nhẹ những điều này, nhưng một lãnh đạo kiệt sức dễ khiến đội ngũ của họ cũng kiệt sức.
Một điểm quan trọng khác là niềm tin. Vì các lãnh đạo xuất sắc đặt niềm tin lên hàng đầu, họ có thể tiếp cận sự thật nhanh hơn. Niềm tin thúc đẩy hành trình đến với sự thật. Đội ngũ không ngại thẳng thắn chia sẻ nhu cầu của họ và yêu cầu lãnh đạo hướng dẫn. Lãnh đạo, đến lượt mình, cần sẵn sàng lắng nghe.
Ở mức độ sâu sắc nhất, xây dựng năng lực dự bị đòi hỏi lãnh đạo chấp nhận rằng họ không thể làm tất cả. Họ cần từ bỏ tư duy “thả nổi hay chìm” và nhớ rằng hầu hết mọi người dẫn dắt theo cách họ từng được dẫn dắt.
Khi lãnh đạo gây áp lực và căng thẳng lên một người, người đó có thể vượt qua thử thách. Nhưng nếu không? Đó là sự lãng phí thời gian và nguồn lực nếu lãnh đạo làm kiệt sức một người có tiềm năng trở thành nhân tố xuất sắc và trung thành. Hầu hết các kiệt tác cần thời gian, không chỉ áp lực và căng thẳng để hình thành. Việc chỉ sử dụng áp lực để xây dựng năng lực dự bị tạo ra một dòng chảy tiêu cực, cuối cùng cuốn trôi lãnh đạo. Hãy tránh lối suy nghĩ “đó là cách tôi được rèn luyện, và tôi vẫn sống sót”. Áp lực và căng thẳng là một phần của quá trình, không phải toàn bộ quá trình.
Lãnh đạo phải chịu trách nhiệm về di sản và danh tiếng của mình. Nếu họ tin vào cách tiếp cận “thả nổi hay chìm”, danh tiếng đó sẽ lan truyền rằng họ là một lãnh đạo bắt nạt, không quan tâm đến đội ngũ, dù họ thực sự quan tâm. Một khi danh tiếng này được thiết lập, lãnh đạo sẽ phải đối mặt với việc tổ chức nhiều buổi phỏng vấn nghỉ việc và đào tạo nhân viên mới, vì họ khó giữ chân và phát triển những tài năng xuất sắc.
Xây dựng năng lực dự bị bắt đầu từ việc lãnh đạo gạt bỏ cái tôi. Đó là cam kết phát triển một đội ngũ tài năng, hiểu rõ công việc của nhau và chịu trách nhiệm với những gì họ làm. Tôi tin rằng lãnh đạo xuất sắc là một mối quan hệ đối tác, không chỉ là một vị trí.
Ken Blanchard đã dạy tôi rằng quyền lực là một sự thay thế tồi tệ cho lãnh đạo. Tôi sẽ chia sẻ thêm về ý tưởng này sau.
Lãnh đạo kiểu kiểm soát thường bị hiểu sai. Chúng ta hay nghĩ đó là “tôi nói, bạn làm”. Phong cách này hoàn toàn phù hợp trong các tình huống khủng hoảng. Nhiệm vụ của lãnh đạo là tuân thủ quy trình và đảm bảo mọi người thực hiện đúng trách nhiệm trong những khoảnh khắc, và đôi khi là những ngày, quản lý khủng hoảng.
Tuy nhiên, tiếp tục sử dụng phong cách kiểm soát sau khi khủng hoảng kết thúc là điều gây hại. Lãnh đạo nên hợp tác và sử dụng các hành vi hỗ trợ như khen ngợi, lắng nghe và đặt câu hỏi. Những lãnh đạo xuất sắc kết hợp giữa hành vi chỉ đạo và hỗ trợ. Họ học cách khơi dậy ngọn lửa trong lòng con người, không chỉ đốt lửa dưới chân họ.
Các lãnh đạo của đội cứu hộ thường không có cơ hội học về các phong cách lãnh đạo khác nhau và thời điểm áp dụng chúng. Họ thường được đào tạo nhiều về quản lý và giám sát, nhưng ít được đào tạo hoặc củng cố về lãnh đạo.
Mục tiêu của việc phát triển con người là đưa họ đến trạng thái tự lập trong việc thực hiện trách nhiệm, đồng thời cảm thấy thoải mái khi tìm đến lãnh đạo để được giúp đỡ khi cần.
Lãnh đạo phải xây dựng các mối quan hệ dựa trên niềm tin. Chỉ khi đó, đội ngũ mới chia sẻ khó khăn của họ. Lãnh đạo cần linh hoạt, cung cấp những gì đội ngũ cần để thành công và phát triển. Tôi học cách tự hỏi mình sau mỗi cuộc gặp với một cá nhân: “Người đó giờ phụ thuộc vào tôi nhiều hơn hay ít hơn?” Nếu không chắc chắn, điều đó có nghĩa là tôi đã bỏ lỡ cơ hội tối ưu hóa cuộc gặp. Nếu họ phụ thuộc vào tôi nhiều hơn, có lẽ tôi vừa sửa chữa điều gì đó và bỏ lỡ cơ hội giúp họ phát triển.
Ví dụ, một người có thể nhiệt huyết khi bắt đầu một mục tiêu, trong khi một người khác đã tự lập với cùng mục tiêu đó. Lãnh đạo không nên cung cấp cùng một hướng dẫn cho cả hai. Chẩn đoán mức độ phát triển của một người đối với một mục tiêu và cung cấp đúng mức độ chỉ đạo và hỗ trợ là kỹ năng lãnh đạo cơ bản và thiết yếu. Lãnh đạo cần xây dựng niềm tin trong đội ngũ rằng họ có thể chia sẻ nhu cầu, sau đó dẫn dắt dựa trên nhu cầu cụ thể của họ, với mục tiêu giúp họ ngày càng tự lập hơn.
Những lãnh đạo xuất sắc hiểu rằng mối quan hệ với đội ngũ được xây dựng trên niềm tin. Niềm tin tạo ra cảm giác an toàn và giảm căng thẳng. Đây là một trong những hoạt động quan trọng nhất để xây dựng sự kiên cường mà lãnh đạo có thể cam kết.
Như đã đề cập, quyền lực là một sự thay thế tồi tệ cho lãnh đạo. Nếu không cẩn thận, chúng ta có thể quên điều này. Lãnh đạo khoe khoang quyền lực có thể nhận được sự tuân thủ, nhưng không bao giờ có được sự cam kết trọn vẹn. Họ nghĩ mình đang dẫn dắt, nhưng khi quay lại, không ai theo sau.
Điều tuyệt vời về ý tưởng lãnh đạo là một quan hệ đối tác là nó trao quyền cho mọi người để chủ động chia sẻ nhu cầu và thảo luận sớm. Điều đó vô cùng trao quyền.
Tôi định nghĩa sự hiện diện lãnh đạo là danh tiếng và sự tôn trọng mà một lãnh đạo có được. Cuối cùng, nó được thiết kế để khơi dậy niềm tin ở người khác.
Sự hiện diện lãnh đạo thường được hỗ trợ bởi những yếu tố như cách lãnh đạo ăn mặc, tư thế đứng, cách đi lại và các biểu hiện bên ngoài của phong thái. Nó cũng dựa trên những điều lớn lao như sự chu đáo, khả năng giao tiếp và lắng nghe, cũng như sự tập trung và ưu tiên của lãnh đạo. Nếu con người thực sự là ưu tiên, điều đó được thể hiện ra sao?
Sự hiện diện lãnh đạo còn được định hình bởi nhận thức tình huống và sự tỉnh táo. Đội ngũ biết rằng lãnh đạo quan tâm đến họ, và họ, đến lượt mình, quan tâm đến lãnh đạo. Đây được gọi là sự đáp trả. Lãnh đạo nhận được những gì họ trao đi, và danh tiếng của họ đi trước họ.
Nếu một lãnh đạo muốn cải thiện sự hiện diện lãnh đạo, họ nên:
Khi giao công việc, lãnh đạo cũng đang trao cho đội ngũ những nhu cầu cụ thể. Họ cần tìm hiểu những nhu cầu đó và giúp đội ngũ học cách đáp ứng chúng.
Có thời điểm trong đời, tôi chưa từng nghĩ về di sản lãnh đạo của mình. Thái độ của tôi chỉ là hoàn thành công việc. Với tôi, điều đó có nghĩa là đảm bảo đội ngũ biết tôi kỳ vọng gì, đào tạo họ để đạt được kết quả và đưa họ về an toàn.
Cách tiếp cận đó có phần đúng, nhưng không phải toàn bộ sự thật. Tôi tập trung vào những gì tôi phải làm với đội ngũ và bỏ qua việc chia sẻ niềm tin của tôi vào họ. Tôi đã mất tầm nhìn về cơ hội lớn hơn để xây dựng họ thành những lãnh đạo và chuẩn bị cho những bước tiếp theo trong sứ mệnh và cuộc sống của họ. Tầm nhìn của tôi không vượt quá vài bước trước mặt. Tôi chỉ tiến về phía trước, bất kể thiệt hại cho bản thân hay người khác trên con đường đạt mục tiêu.
Tôi tin rằng mình đã thay đổi từ thời điểm đó. Tôi hướng tới trở thành một phiên bản tốt hơn, mà tôi gọi là Bob 2.0.
Sự thật là, chúng ta luôn tạo ra di sản của mình. Những gì chúng ta làm sẽ quyết định cách chúng ta được nhớ đến và nó sẽ tồn tại sau khi chúng ta rời tổ chức. Vậy bạn muốn được nhớ đến như thế nào, một lãnh đạo độc đoán không quan tâm đến đội ngũ, hay một lãnh đạo phục vụ giúp người khác phát huy tốt nhất?
Tôi muốn mọi người nhớ đến tôi như một người dễ tiếp cận. Tôi cũng muốn được nhớ như một người hỗ trợ, không chỉ là người sửa chữa. Nếu cần sửa chữa điều gì, tôi sẽ làm, nhưng sau đó tôi sẽ trò chuyện với người chịu trách nhiệm về cách họ có thể học hỏi và tự chịu trách nhiệm trong tương lai.
Tôi hy vọng các lãnh đạo của đội cứu hộ sẽ áp dụng những ý tưởng này. Vì khi lãnh đạo theo cách này, họ sẽ thay đổi mối quan hệ với đội ngũ, thay đổi môi trường làm việc, và nâng cao chất lượng cuộc sống cho tất cả mọi người.
Lãnh đạo xuất sắc đồng nghĩa với sự kiên cường xuất sắc.
Bài viết được đăng tải trên trang chính thức của Blanchard
